Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

Рис. 2.29.Оценки действующих руководителей холдинга респондентами (по шкале от —5 до +5)

Такие данные свидетельствуют о кризисе на уровне высшего управления холдинга, об отсутствии доверия со стороны главных редакторов ТРК и СМИ действующему руководству холдинга, что изначально ведет к проблемам подчиненности и возникновению кризисной ситуации в управлении холдингом. Основное недовольство, судя по личным интервью, связано с неспособностью руководства досконально разобраться в творческом процессе, организовать работу, высокой степенью формализма и низким уровнем стратегического мышления, отсутствием инициативности. Все это уже создало опасный прецедент, когда главные редакторы по всем ключевым вопросам обращаются напрямую к учредителю, минуя генерального директора холдинга:

Нерешительность, так скажем, нашего генерального директора, который, мне кажется, полностью пляшет под дудку заказчика, хотя в некоторых вопросах этого и не надо делать (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

У нас до того все дошло, что я все вопросы решаю напрямую с Лидией Ринатовной, т. е. так директору легче. Вот и все (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

В этой ситуации холдинг, по сути, отсутствует, так как его непосредственным руководителем становится учредитель. Поскольку учредитель эти вопросы решает по большей части устно (ибо относится к другому юридическому лицу и по документам не может давать прямых указаний руководителям компаний), это создает почву как для злоупотреблений, так и для избирательного исполнения руководящих инструкций. Но при этом нарушается ключевой принцип руководства – единоначалие. Данный факт признает и генеральный директор холдинга, открыто сказав во время интервью, что его ключевая функция – контроль бюджета (не руководство холдингом!), а отсутствие иных функций, с его точки зрения, связано с недостаточной разграниченностью полномочий и отсутствием самостоятельности, делегированной учредителем холдингу:

В договоре полномочия прописаны, но на практике мы выполняем все распоряжения и указания руководителя ЦСО (центра по связям с общественностью) и ни одного кардинального решения, будь то в плане работы с сетевыми партнерами, я имею в виду телекомпанию и радиокомпанию. Даже кадровые вопросы решаются все через ЦСО (генеральный директор «Инфоконцепта»).

Я соблюдаю устав общества, я обязан обеспечить получение и увеличение прибыли, я созываю собрание учредителей, я отчитываюсь перед собранием учредителей о финансово-хозяйственной деятельности общества, я осуществляю проверки телерадиокомпаний в финансовом плане, я обеспечиваю исполнение пунктов коллективного договора и обеспечиваю законность в действиях телерадиокомпаний. Вот эти принципы и заложены в разграничении полномочий, я не вмешиваюсь в профессиональную деятельность телерадиокомпаний, т. е. в редакторскую деятельность, журналистскую и т. д. (генеральный директор «Инфоконцепта»).

Есть заместитель генерального директора, он же главный редактор телерадиокомпании «Инфолуч», которая осуществляет единую информационную политику, скажем так. Я через нее работаю.

(—А каким образом происходит трансляция этой единой информационной политики от вас к ней, или вы вообще в эту информационную политику не вникаете?)

Трансляция происходит какая, она идет через письменные указания. В частности, она идет конкретно от руководителя ЦСО, если это касается основного договора и основной деятельности нашей и идет напрямую через нее (генеральный директор «Инфоконцепта»).

Иными словами, мы имеем дело с ситуацией, когда генеральный директор холдинга открыто признает, что его заместитель ему непосредственно не подчиняется, а получает указания от учредителя напрямую.

Общие оценки ключевых руководителей холдинга подчиненными, принявшими участие в опросе (порядка 98 сотрудников), приведены в табл. 2.3. Средний балл высчитывался как средний от оценки всех критериев. При этом необходимо учитывать, что чем меньшее число подчиненных указывало в качестве своего оцениваемого начальника того или иного человека, тем менее репрезентативны данные (так как основываются на опросе небольшого числа людей).

Таблица 2.3. Оценки руководителей холдинга их подчиненными по критериям

Из данных табл. 2.3 видно, что самых низких оценок удостоились генеральный директор «Инфоконцепта» и режиссер ТРК «Карта плюс».

Критерии и оценки идеального подчиненного приведены на рис. 2.30. Как видим, руководители, как и специалисты, при составлении портрета идеального руководителя учитывали меньше всего личностные факторы и страх, а больше всего – компетентность и исполнительность. Любопытно, что именно исполнительность, по мнению руководителей, является главным фактором оценки подчиненных. Идеальный подчиненный может быть менее профессиональным, чем исполнительным.

Менее значимым оказался, как это ни странно, такой фактор, как личная преданность подчиненных, что свидетельствует о нормальной рабочей атмосфере в коллективе. Еще менее значимым для руководителей, чем для подчиненных, оказался фактор личных дружеских отношений. Наконец, абсолютно негативно сотрудники оценивают фактор страха.

Рис. 2.30.Критерии идеального подчиненного по мнению респондентов-руководителей (по шкале от —5 до +5)

Как следует из рис. 2.31, оценка существующих подчиненных по этим критериям обнаруживает недооценку подчиненных. По сравнению с идеальной моделью, по мнению руководителей, их нынешние подчиненные преданы им больше, чем нужно, но при этом проигрывают и в профессионализме, и в компетентности, и в исполнительности.

Рис. 2.31.Оценка качеств подчиненных респондентами-руководителями (по шкале от —5 до +5)

В целом мы должны констатировать, что недооценка личных отношений в процессе работы, а также привилегированное положение абстрактных критериев профессионализма приводят к чрезмерной механистичности работы и ее рутинности. В условиях наличия жестких критериев оценки деятельности подчиненных по универсальной шкале формальный контроль можно снять и заменить личными отношениями, что будет способствовать улучшению делового климата в коллективе.