Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

✓ угроза со стороны существующих конкурентов – описывает, насколько сильна конкуренция в отрасли и насколько велики риски, с ней связанные;

✓ угроза со стороны продуктов– и услуг-заменителей – позволяет оценить, насколько велики риски, связанные с падением спроса на основной продукт бизнеса при предпочтении потребителями продуктов-заменителей;

✓ входные барьеры в отрасль и их величина (от них зависит скорость появления новых конкурентов в отрасли);

✓ рыночная власть поставщиков – описывает, насколько сильно основной бизнес связан и зависит от поставщиков, так как этот параметр может влиять на успешность бизнеса и способность ведения самостоятельной коммерческой политики;

✓ рыночная власть потребителей – описывает, насколько сильна власть потребителей.

PEST-факторы и конкурентные силы относят к внешним факторам, а ресурсы и способности компании, ее сильные и слабые стороны – к внутренним. Затем внешние составляющие и внутренние факторы противопоставляются в рамках SWOT-анализа, что позволяет выбрать оптимальную стратегию:

✓ либо преодоление сил в себе с целью подстроиться под рынок;

✓ либо изменение рыночной структуры за счет влияния на отрасль с целью получения выгодной рыночной ситуации.

Общая схема ситуационного анализа приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1.Общая схема ситуационного анализа

Следует также отметить, что к рынку мы относим, безусловно, аудиторию СМИ, так как именно аудитория СМИ является тем ресурсом, качество которого влияет на привлекательность компании в глазах и рекламодателей (которые, как мы знаем, не составляют существенную часть доходов СМИ), и учредителя и главного спонсора компании – ООО «Сорсгаз».

Данные для анализа внешней среды компании (PEST-факторы и конкурентные силы) формируются по результатам экспертного оценивания. Экспертами могут выступать как представители самой компании и отрасли, так и независимые аналитики.

В ходе проведения данной процедуры экспертам предлагается оценить по шкале от —5 до +5 степень и вероятность влияния на компанию PEST-факторов (политических, экономических, социальных и технологических), а также конкурентных сил (существующие конкуренты, величина входных барьеров на рынок, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть поставщиков и потребителей).

Список факторов составляется либо самими аудиторами на основании работы с документами и общих знаний отрасли, либо с привлечением экспертов.

Любой фактор требует раскрытия – операционализации, что подразумевает трансформацию его в набор конкретных суждений, каждое из которых можно однозначно оценить по предложенной шкале. Например, политический фактор может быть операционализирован через степень государственного регулирования данной отрасли, актуальности ее проблем в политическом дискурсе через отношения местной власти с федеральными властями и т. д. Экономический фактор можно оценить по общему состоянию экономики данного региона, его бюджета, изменению структуры спроса и предложения и т. д. Социальный фактор предполагает рассмотрение взаимодействия общества и СМИ, адаптацию социума к новым средствам коммуникации и т. д. Технологический фактор, безусловно, требует изучения новых технологий в сфере медиапроизводства и их взаимоотношения с традиционными.

Существующих конкурентов следует анализировать на основе их количества, концентрации, амбиций и других характеристик, а также на основе стадии развития и насыщенности рынка. Величина входных барьеров на рынок может быть операционализирована через необходимые затраты на стартап в данной отрасли, на создание бренда, на дифференциацию продуктов и т. д.; через ожидаемые ответные действия существующих игроков, властей и других сил на рынке и т. п. Угроза продуктов-заменителей может быть раскрыта через их наличие, степень дифференциации от изучаемого продукта, через потребительские практики, связанные с ними, и т. д. Рыночная власть поставщиков традиционно анализируется через степень их монопо-лизированности на рынке, стоимость переключения от одного поставщика к другому, угрозу/возможность вертикального поглощения поставщиками/поставщиков и т. д. Наконец, рыночная власть потребителей оценивается по критериям их концентрации, ценовой чувствительности потребителей, наличию продуктов-заменителей и т. д. и т. п. В теории факторов очень много, и каждая конкретная практическая ситуация требует индивидуального подхода при выделении факторов во внешней среде.

Итак, из полученной матрицы оценок, характеризующих степень и вероятность влияния каждого из факторов в числовом виде, выводятся средние показатели (среднее арифметическое, среднее взвешенное и др.). На основе этих показателей отбираются ключевые факторы внешней среды, влияние которых на компанию значительно и имеет высокую вероятность.

Помимо PEST-анализа и анализа конкурентных сил широко применяется SWOT-анализ, который представляет собой подход к оценке внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию, с точки зрения их возможного положительного или отрицательного воздействия на ведение ее проектов. Данный вид анализа используется как для оценки ситуации, так и для выработки стратегии компании (см. ниже).

Анализ внутренней среды компании – это прежде всего выявление ее сильных ( Strengths ) и слабых (Weaknesses) сторон. Анализ внешней среды компании же сводится к выявлению возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) для данной компании.

Процедура опять же предполагает операционализацию того, что мы понимаем под сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами. Сильные стороны компании – это ее материальные и нематериальные активы, рыночная доля и т. д., т. е. все то, что дает преимущества над конкурентами. Слабые стороны – это те сферы, в которых у компании отсутствуют конкурентные преимущества. Возможности и угрозы связаны с рыночной ситуацией, происходящими изменениями.

После операционализации выделенные элементы подвергаются ранжированию, т. е. экспертам предлагается оценить степень значимости той или иной сильной и слабой стороны, возможности и угрозы, после чего считается средний балл по каждому из этих элементов, который и становится рангом. На выходе каждая из четырех ячеек матрицы SWOT-анализа заполняется проранжированным списком.

Анализ внутренней среды компании (сильных и слабых сторон) помимо экспертного ранжирования можно дополнить еще одним, весьма интересным приемом – опросом сотрудников компании. Сотрудники могут не иметь целостного представления о стратегии своей компании, однако их субъективное представление о ее сильных и слабых сторонах может стать для анализа ценным.