Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

Важно понимать, что сотрудник не может выступать экспертом по ситуации на своем предприятии, потому что он, с одной стороны, лицо заинтересованное, в том числе и в результатах опроса, а с другой – «варится» в своей сфере деятельности внутри компании, т. е. не видит целостной картины. Поэтому при проведении подобных опросов не ставится цель узнать истинную картину сильных и слабых сторон компании, так как это нельзя измерить через опрос сотрудников.

В данном случае восприятие значимости сильных и слабых сторон компании тем, кто работает внутри нее, описывает его самого. Сопоставление этого восприятия с известной нам объективной информацией, полученной уже от экспертов, может дать понимание того, насколько сотрудники осведомлены о ситуации в своей компании, стремятся ее изменить и т. д.

В связи с этим надо понимать, что для возможности сопоставления необходимо, чтобы полученная информация была в едином формате. Грубо говоря, если мы предлагаем экспертам проранжировать сильные и слабые стороны по шкале от —5 до +5, то и сотрудникам должна быть представлена анкета с такой же шкалой.

Объектом анализа человеческих ресурсов являются люди, поэтому наиболее приемлемый метод – это опрос. Однако если его нельзя провести, можно воспользоваться анализом документов, которые есть у кадровой службы любого предприятия.

Опрос может проводиться несколькими способами: по телефону, в присутствии интервьюера, через заполнение анкеты респондентом. Последний способ – наиболее дешевый, однако при этом можно столкнуться с проблемой неверного понимания вопросов и недозаполнения анкеты. Телефонный опрос может быть полезен, если сотрудники компании территориально рассредоточены, но надо понимать, что воспринимать на слух вопросы, требующие проставления оценки по шкале, или просто длинные формулировки – достаточно сложно и может привести к снижению качества полученной информации. Оптимальным является проведение опроса с помощью специально подготовленных интервьюеров, которые при личном контакте с респондентом заполняют анкеты и в случае необходимости предоставляют ему опорные визуальные материалы. При относительно небольшой генеральной совокупности проведение подобного опроса не столь финансово накладно.

Структуру анкеты можно выстраивать по-разному, но традиционно считается, что простые вопросы, не требующие умственных усилий, как то: возраст, уровень образования, стаж работы в компании и т. д., – стоит поместить в начало и в конец анкеты. Это делается для того, чтобы, во-первых, респондент втянулся в опрос, а во-вторых, чтобы не получилось так, что самые интересные и сложные вопросы пришлись на то время, когда он уже устал.

Вопросы для анализа человеческих ресурсов компании можно разделить на несколько блоков: социодемографические параметры, отношения с компанией, аксиологические параметры и др. Социо-демографические параметры – пол, возраст, уровень образования, социальный статус и т. д. Аксиологические параметры выявляют систему ценностей, стиль жизни, картину мира индивида. Иногда это полезно для понимания эффективности деятельности того или иного индивида в рамках той или иной компании.

Общие требования к формулировке вопросов для массового анкетирования состоят в следующем:

✓ вопрос должен трактоваться однозначно, не содержать никаких двойных смыслов;

✓ если вопрос нацелен на выявление одного из возможных мнений, то в его основе должна лежать одна шкала для сравнения, не стоит, например, сравнивать круглое и зеленое;

✓ если вопрос нацелен на выявление нескольких наиболее значимых элементов внутри одного объекта, необходимо перечислить все возможные элементы, при сомнениях лучше всегда оставлять вариант «другое».

Ситуационный анализ предполагает рассмотрение такого важного элемента рынка, как целевая аудитория. Аудитория в медиабизнесе – это, как известно, и потребитель (контента), и товар (для рекламодателей). Поэтому в анализе она также интересна с двух точек зрения: ее реальный профиль и ее образ в глазах сотрудников. Чтобы получить реальное представление об аудитории на том или ином медиарынке, лучше всего воспользоваться данными организаций, которые занимаются измерениями аудитории. Проблема заключается в том, что не во всех регионах РФ такие измерения проводятся или, по крайней мере, регулярно проводятся. Мало того, даже если измерения регулярны, на них не всегда можно положиться, так как они могут быть под влиянием государственных структур или бизнес-структур либо просто ненадежными в силу недостатка финансирования и низкого уровня грамотности персонала.

Поэтому прежде чем использовать данные организаций-измерителей, необходимо удостовериться в их объективности. Если на исследуемом рынке присутствуют несколько организаций-измерителей, тогда сопоставление их данных может дать представление об их объективности: резкое несовпадение результатов служит сигналом ненадежности одного из них. Однако следует отметить, что и совпадение данных может быть вызвано просто желанием одной организации подтянуть свои результаты под конкурентов на рынке. Такое иногда случается даже на общероссийском рынке организаций – измерителей аудитории. В общем помочь в данной ситуации может неформальное общение с людьми, которые «в теме», с целью выяснения репутаций компаний – измерителей аудитории.

Представление об аудитории сотрудников медиакомпании узнать проще, для чего опять же необходимо воспользоваться методом опроса. Но и здесь интересна возможность сопоставления полученных данных с реальными показателями. Поэтому при составлении вопросов для данной части анкеты можно постараться задать их в том же ключе, что и компания-измеритель, чьими сведениями вы пользуетесь.

В настоящий момент у холдинга отсутствует внятная стратегия, о чем свидетельствует непонимание и несогласованность в понимании целей и задач холдинга сотрудниками разных подразделений и бизнес-единиц (ТРК).

В понимании целей доминирует смешение их трех регистров: целей корпоративных («наша цель – всячески стремиться к продвижению компании – владельца холдинга и способствовать информированности сотрудников компании о ее деятельности» – творческий персонал), бизнес-целей («наша цель – быть рентабельной компанией и приносить прибыль» – руководство холдинга) и социальных целей («наша цель – производить городскую информацию» – часть творческого персонала). Именно эти цели были нами выделены на основе анализа дискурса респондентов. Мы заметили, что на высшем уровне холдинга данные цели не транслируются, что приводит к нечеткому пониманию приоритетов в производстве продукта и неспособности распределить ресурсы. Подобная двойственность проецируется на товарно-рыночные (маркетинговые) стратегии: у большинства сотрудников отсутствует внятная информация о том, на каком рынке действуют телерадиокомпании (на какую аудиторию рассчитан их продукт). В результате производится продукция, не сфокусированная на единую аудиторию, а задачи холдинга распыляются в связи с несогласованностью действий персонала.