Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

✓ связанные со сменой профиля деятельности;

✓ чисто рабочие недостатки (отсутствие оперативности, недобросовестность, небольшой штат и т. д.).

Оценка сильных сторон компаний респондентами оказалась парадоксальной. По логике вещей респонденты должны были оценить сильные стороны по принципу «от обратного», т. е., указав какую-либо сторону в качестве слабой, они не должны были соответствующий критерий отмечать как сильную сторону. Иными словами, если респондент оценил на —5 неэффективную организацию продаж рекламы, то он не мог уже оценивать на 5 эффективную ее организацию. В идеале получилась бы матрица, где сильными сторонами реально были бы те, которые респонденты оценивают менее всего как слабые стороны. На практике этого не произошло. Респонденты оценили как сильные зачастую те же стороны, которые до этого оценивали как негативные. Поэтому оценки за сильные стороны оказались в целом по холдингу выше.

Как следует из рис. 3.5, все факторы расположились в зоне положительных оценок шкалы от —5 до +5 (почти то же мы наблюдали со слабыми сторонами, кроме фактора «нехватки кадров»). Менее и с большим отрывом от других факторов респонденты склонны считать сильной стороной организацию продаж рекламы (опять же внешний фактор, на который сами сотрудники, по их представлению, не всегда способны оказывать влияние).

Рис. 3.5.Оценка сильных сторон компаний респондентами по шкале от —5 до +5)

Оценка сильных сторон у представителей разных компаний неравномерна. Из рис. 3.5 следует, что слабее всего оценивают организацию продаж (не склонны ее вообще выделять как сильную сторону) сотрудники ТРК «Карта плюс» и управленческий аппарат холдинга. Меньше всего эта проблема волнует сотрудников ТРК «Параллель» и газеты «Барский газовик», которые в большей мере склонны видеть в организации продаж рекламы, скорее, сильную сторону (рис. 3.6 и табл. 3.3).

Рис. 3.6.Оценка сильных сторон компаний респондентами (по шкале от —5 до +5)

Сегментация по категориям персонала также выявляет эту зависимость. Топ-менеджеры в большей степени склонны не идеализировать сильные стороны компании. Их оценки существенно ниже и по таким факторам, как качество контента, программная политика, эффективное руководство. Таким образом, топ-менеджеры признают, по сути, провал своего собственного руководства, особенно в части организации продаж. Это выявилось и в ходе личных интервью. Даже генеральный директор холдинга обезличенно говорил о том, что «хорошо бы продажи наладить»:

Но в том плане, что коммерческая сторона по услугам для сторонних организаций вот здесь у нас хромает. Здесь бы желательно этот рынок развить рекламный. Развить рынок рекламы и развить рынок услуг, которые мы можем предоставлять, т. е. информационных.

Таблица 3.3. Оценка сильных сторон компаний респондентами разных бизнес-единиц

Предоставлять информационные услуги другим сторонним организациям. Мы в этом плане работаем, но недостаточно, я думаю, чего-то нам не хватает (генеральный директор медиахолдинга). Что касается оценок сильных сторон менеджерами среднего звена, они почти не отличаются от идеализированных представлений специалистов в отношении эффективности руководства, заботы начальства о подчиненных. Однако заметно снижены в оценках слаженности команды, качества контента и программной политики, а также готовности персонала на риск и эксперименты (рис. 3.7 и табл. 3.4).

Рис. 3.7.Оценка сильных сторон компаний разными категориями работников (по шкале от –5 до +5)

Оценка сильных сторон контента (программная политика и качественный контент) разнится у творческих и остальных работников. Если шеф-редакторы, выпускающие редакторы и корреспонденты оценивают программную политику и качество контента выше, чем все категории сотрудников, то режиссеры и редакторы – ниже, чем все категории (рис. 3.8).

Таблица 3.4. Оценка сильных сторон разными категориями работников

Рис. 3.8.Оценка качества контента творческими работниками и другими категориями (по шкале от —5 до +5)

Развернутые оценки респондентов сильных сторон дали следующие формулировки:

✓ политика в области оплаты труда;

✓ социальные гарантии;

✓ высокий творческий потенциал сотрудников;

✓ здоровый альтруизм;

✓ инициативность персонала;

✓ оперативность.

Как видим, среди сильных сторон сотрудники компаний отметили факторы, которые в значительной степени не подвластны самим компаниям (оплата труда, социальные гарантии и т. д.). При этом присутствуют и свойственные непосредственно персоналу качества: альтруизм, оперативность, инициативность.

В целом анализ сильных и слабых сторон показал, что факторы, воспринимаемые как данность (достаточные финансовые ресурсы, техническая и материальная базы) оцениваются безусловно сильными, а слабыми сторонами чаще становятся, по мнению сотрудников, лишь те, которые не зависят непосредственно от них.

Так или иначе, на основе экспертизы оценок сотрудников, управленческого анализа и диагностики контента мы можем выделить основные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, подстерегающие компании и весь холдинг. Они представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Матрица SWOT-анализа

Таким образом, в качестве стратегии предлагается выбрать преодоление сил в себе, поскольку отсутствие прямых конкурентов в регионе делает компании влиятельным игроком на рынке, и любое изменение внутренней среды влечет за собой изменение рыночных условий (внешних).

Существующие конкуренты в отрасли недостаточно диверсифицированы. Более того, большим вопросом является наличие этих конкурентов. Если считать рынком региональный рынок местных новостей, то, по сути, прямых конкурентов у большинства компаний холдинга нет. Однако в условиях, когда тематические передачи каналов, входящих в холдинг, представляют собой попытку делать программы, похожие на продукцию федеральных каналов, но только в худшем варианте, такие передачи становятся прямыми конкурентами федеральных каналов, что не позволяет достичь желаемого эффекта дистанцирования от конкурентов.