Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

Рис. 3.13.Распределение сотрудников холдинга по уровню образования, %

Гуманитарное и журналистское образование преобладает у редакторского персонала. Из 18 опрошенных корреспондентов и редакторов (без учета ведущих редакторов, выпускающих и т. д.) у 14 высшее гуманитарное образование, а лишь двое имеют журналистское. Гуманитарное образование способствует формированию навыков работы с текстом, однако отсутствие у многих именно журналистской составляющей в компетенциях может быть причиной слабого проектирования материалов, неумения их структурировать и доносить информацию.

Среди операторов преобладают сотрудники со средним специальным образованием. Из 11 опрошенных операторов у двоих – неоконченное высшее образование и еще у двоих – высшее. Остальные – обладатели среднего специального или общего образования. Следовательно, слабым местом может быть отсутствие драматургичности видеоряда, восприятие съемки как технического процесса.

По стажу работы в компании сотрудники примерно поровну делятся на две устойчивые группы – относительные новички и те, кто работает в компании более пяти лет. Очевидно, что существует костяк постоянных сотрудников, но в то же время именно за последние один-три года в компанию пришли работать примерно 35 % нынешнего персонала холдинга (рис. 3.14). Наличие нового персонала при сохранении «консерваторов» требует новых подходов к управлению и мотивации «новичков» с тем, чтобы не превращать «молодой состав» в экспериментальный полигон, в котором постоянно происходит ротация персонала. В этом случае все «новые идеи» будут умирать на корню из-за столкновения между «зубрами» и «новичками».

Рис. 3.14.Группировка сотрудников по стажу работы в компании, %

Очевидно, переломным моментом ротации персонала в компании являются первые три года работы сотрудника. Именно этим объясняется относительно небольшая доля сотрудников со стажем работы в компании три-пять лет, т. е. «пассажиры» (временно пришедшие на работу и не планирующие задержаться здесь надолго) обычно уходят в течение первых одного-двух лет. Как раз на третий-пятый годы работы приходятся те, кто решил надолго остаться в компании.

Наиболее молодым с точки зрения стажа работы в холдинге является коллектив ТРК «Карта плюс», а наиболее опытным и менее обновляющимся – коллектив ТРК «Параллель» (рис. 3.15).

В компании, как видно на рис. 3.16, преобладает традиционная система продвижения по карьерной лестнице: человек становится руководящим сотрудником внутри компании, приобретая стаж. Следовательно, руководителями становятся люди с большим стажем работы в компании.

Рис. 3.15.Группировка сотрудников по стажу работы в разных компаниях холдинга, чел.

Рис. 3.16.Группировка категорий персонала по стажу работы в компании, чел.

Такая модель продвижения по карьерной лестнице является традиционной для производственных предприятий, но менее характерна для новых сфер, где компетенции и профессионализм человека гораздо важнее, чем «аппаратная включенность в работу корпорации». Таким образом, практика приема на работу сразу на руководящие должности развита в недостаточной степени, что может приводить, с одной стороны, к низким компетенциям управленческого персонала (управленцем человек становится не за свои умения, а потому, что «уже долго проработал в компании»), а с другой – к демотивации и оттоку квалифицированного персонала, недавно пришедшего в компанию (который берут на «низовые должности» по принципу «пускай освоится»).

У подавляющего большинства сотрудников солидный опыт работы (пять-десять и более десяти лет) (рис. 3.17).

Рис. 3.17.Группировка сотрудников холдинга по опыту работы, чел.

Необходимо также отметить, что существенная часть персонала нарабатывает опыт внутри самой компании и не мыслит профессию вне рамок собственной компании и ее методов работы.

Данные рис. 3.18 свидетельствуют о том, что из тех, кто работает в компании один-три года, больше половины имеют рабочий опыт один-пять лет, т. е. высока вероятность того, что холдинг для них – первое место работы. То же наблюдается с теми, кто работает в компании больше пяти лет. Из них почти половина – люди, имеющие опыт работы пять-десять лет, т. е. также высока вероятность того, что для этих сотрудников их СМИ – первое место работы.

Рис. 3.18.Связь стажа работы в компании и общего опыта работы, чел.

В целом сотрудников компании можно назвать обеспеченными людьми. Согласно опросу, более половины сотрудников холдинга утверждают, что тратят на еду 25–50 % доходов своей семьи, а более 1/3 – менее 25 % (рис. 3.19).

Рис. 3.19.Доля семейного дохода, затрачиваемая сотрудниками холдинга на питание, %

Анализ основных ресурсов приводится в табл. 3.6.

Таблица 3.6. Основные ресурсы холдинга

Исходя из вышесказанного под вопрос ставятся способности организации агрегировать ресурсы, грамотно использовать их, эффективно распоряжаться ими. Наиболее сложным фактором здесь является проблема компетенций – необходимо плановое повышение управленческой квалификации сотрудников холдинга.

Холдинг не реализует эти способности, в результате чего компании неспособны должным образом распорядиться ресурсами инвестора. Например, холдинг закупает дорогостоящее студийное оборудование, но качественный контент формирует по остаточному принципу, что не капитализирует это оборудование. Отсутствие грамотного и четкого регламента по закупке оборудования и отсутствие у бизнес-единиц права самостоятельно закупать это оборудование вкупе с низкой компетенцией руководства холдинга приводит к тому, что принимаются неэффективные технические решения: