Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

В связи с высокой концентрацией капитала на региональном уровне здесь есть относительно небольшое число крупных собственников. В этих условиях холдинг имеет возможность и ресурсы для конкуренции, однако у конкурентов в массе своей тоже есть схожие ресурсы.

В сегменте Интернета и газет барьеры практически отсутствуют. Создать печатное издание в регионе, равно как интернет-сайт, достаточно просто. Поэтому развитие масштабов производства газет и выход первыми на рынок региональных интернет-порталов позволит обезопасить себя от финансовых входных барьеров, связанных с низкими капиталовложениями.

В условиях перехода на цифровое вещание высок риск появления конкурирующих производящих телерадиокомпаний. Отсутствие необходимости лицензирования и увеличение количества тематических каналов в связи с переходом на цифровое вещание приведет к возникновению потребности в контенте, которую довольно легко могут удовлетворить вновь возникающие компании. Следовательно, сегодня необходим выход на данный рынок с тем, чтобы занять на нем прочную позицию. Для этого нужна договоренность с центральными кабельными каналами (путешествия, животные и т. д.) о производстве определенных тематических материалов о регионе, а также с крупными вещателями в ЯНАО о производстве материалов по их заказу.

В вещательном бизнесе входные барьеры значительны и требуют от конкурентов больших инвестиций и существенного административного рычага. Поэтому опасаться открытия новых каналов в городах-вещателях нет оснований.

Высокая плотность Интернета в городах способствует повышению конкуренции с его стороны. Сегодня многие потребители могут в качестве продукта-заменителя предпочесть Интернет. Кроме того, производство сходного по тематике с федеральными каналами контента автоматически делает федеральные каналы продуктом-заменителем, который, при прочих равных, выигрывает по качеству. Поэтому необходимо максимальное дистанцирование от тех форматов и программ, которые делают центральные и крупные региональные каналы.

В условиях отсутствия уникального контента наличие альтернативных развлечений (видео) может представлять угрозу как продукт-заменитель. Например, трансляция в блоках детского вещания мультфильмов не оправдывает себя, так как сегодня подавляющее большинство населения (особенно семьи с детьми) имеет дома DVD-плееры, на которых можно смотреть мультфильмы, когда захочется.

Высокой рыночной властью обладают всегда поставщики, которые сконцентрированы, которых мало и чьи услуги уникальны для вашей компании. В данном случае таковыми являются поставщики передающей инфраструктуры (кабельные сети, российская телерадиовещательная сеть, в будущем – мультиплексы). В условиях перехода на цифровое вещание компании, входящие в холдинг, будут находиться в прямой зависимости от поставщиков кабельной инфраструктуры, что может давать им повод беспредельно повышать цены, выдвигать тяжелые для потребителей требования и т. д. В этой ситуации единственной стратегией может быть стремление к поглощению кабельных операторов в тех городах, где осуществляется вещание.

Один из важных вопросов – кто потребитель продукции холдинга.

Если потребитель – аудитория (зрители передачи, слушатели, читатели газет), то основными секторами риска следует считать:

✓ отсутствие издержек переключения: зритель легко выбирает между большим количеством альтернатив, т. е. ему ничего не стоит выбрать другой канал;

✓ небольшое число зрителей: это приводит к тому, что они легко объединяемы, сконцентрированы, манипулируемы, а следовательно, могут оказывать давление на телерадиокомпании.

У холдинга есть и другой потребитель продукции – учредитель, который, по сути, финансирует весь холдинг и его бизнес-единицы в обмен на информационные услуги. В этих условиях потребитель становится главным агентом, обладающим рыночной властью, так как от него почти единолично зависит выживание всего холдинга.

В настоящее время в холдинге работает порядка 130–140 человек. Цифра очень нестабильная, поскольку, во-первых, наблюдается высокий уровень так называемых нетрудовых отпусков (декрет и т. д.), а во-вторых, в связи с длительностью «северных» отпусков одномоментно застать всех сотрудников на работе крайне сложно. Вероятно, поэтому в итоговом количественном опросе приняло участие на 12 респондентов меньше, чем изначально было запланировано.

На основе опросов мы составили поло-возрастную структуру сотрудников холдинга. В целом персонал можно охарактеризовать как молодой: около 2/3 сотрудников холдинга моложе 40 лет. Самая многочисленная возрастная группа – 30–39 лет (рис. 3.9).

Рис. 3.9.Возрастная структура сотрудников холдинга, чел.

В более молодых возрастных категориях явно преобладают женщины, в категории среднего возраста (40–49 лет) – мужчины, а во категории 50–60 лет – женщины (рис. 3.10).

При этом самыми «молодыми» с точки зрения возраста сотрудников оказались ТРК «Карта плюс» и ТРК «Кладезь», а самыми «старыми» – ТРК «Параллель» и редакция газеты «Барский газовик» (рис. 3.11).

По своему должностному положению около 20 % сотрудников являются менеджерами среднего звена (находятся в подчинении и имеют в подчинении людей), около 75 % – специалисты (рис. 3.12).

Рис. 3.10.Поло-возрастная структура сотрудников холдинга, чел.

Рис. 3.11.Поло-возрастная структура разных компаний холдинга, чел.

Рис. 3.12.Доля категорий персонала в холдинге, %

Большинство сотрудников (в основном творческих) холдинга имеют профильное гуманитарное или журналистское образование (рис. 3.13). В то же время необходимо отметить следующее: лишь четыре респондента (4 %) отметили, что имеют высшее журналистское образование. Это говорит о высоком потенциале для образования и повышения квалификации нынешних сотрудников, так как многие из них не работают по своему прямому профилю.