Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

Да обязательно, потому что у нас есть те же сезоны – новые сезоны, мы разрабатываем наши предложения, но нас директор приучил, так что просто так приходить и разглагольствовать – это… нужна конкретика. И все мы изложили свои предложения пришли. Эти предложения потом перерастают в план работы телестудии. Это годовые, например. Потом они перерастают в периодические и потом чуть ли не ежедневные (ведущий редактор ТРК «Параллель»). Планерка у нас ежедневная…проводит руководитель с начальниками отделов, там соответственно присутствуют главный инженер, шеф-редактор телерадиостудии, который курирует телерадиостудию, главный редактор газеты, начальник отдела верстки и анкетирования, начальник участка технического обслуживания, т. е. все начальники отделов каждое утро собираются у руководителя на планерку, где соответственно получают задания, высказывают свои проблемы, ну т. е. рабочее совещание. И каждый понедельник проводится рабочее совещание, где присутствует и аппарат и, кстати, присутствует еще председатель цехкомов, профсоюзных органов (главный режиссер ТРК «Параллель»).

Однако зачастую применяемый стиль управления не соответствует степени активности персонала. Некоторые руководители говорят о том, что с пассивным персоналом принимать коллегиальные решения сложно:

Я пытаюсь их мотивировать, рассуждать коллективно, но понимаю, что люди пассивные, я имею какое-то решение и инициирую его. Также это могут быть ведущие специалисты – ведущий редактор и режиссер (главный редактор ТРК «Кладезь»).

До сих пор основным механизмом «мотивации» является денежный стимул, хотя, как известно, денежный механизм относится, скорее, не к мотивирующим стимулам, а к тем, на которых и так базируется работа. В настоящий момент применяются преимущественно денежные стимулы, основанные на премировании-депремировании. Основным инструментом такого стимулирования и «депремирования» является написание объяснительных записок. По итогам проступка сотрудник пишет объяснительную записку, а в конце календарного платежного периода руководитель принимает решение о его вине или ее отсутствии и о той сумме, которую необходимо вычитать из премии. Однако написание большого количества «лишних» объяснительных записок часто приводит к тому, что по некоторым из них никаких решений не принимается:

Я писала объяснительные. Объяснительные я пишу постоянно. Но пока наказания еще не последовало (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Я требую объяснительную записку, т. е. непосредственно вызываю того человека, который отвечает за человека, который что-то нарушил, который неправильно вышел в эфир, который забыл там кое-чего переписать или еще что то-забыл сделать. Говорю ему, что тот-то должен написать объяснительную записку. Если объяснительная записка не написана, тогда мы составляем акт об отказе писать объяснительную, ну и все, а потом раз в месяц мы собираемся у меня в кабинете – бухгалтер, экономист, руководители направлений, главный инженер, – и решаем, как мы будем наказывать того или иного человека. Вот и все (главный редактор ТРК «Инфолуч»).

Вся эта ступенька наказаний привела к лишению премий, 13-й зарплаты. Довольно суровое наказание. Ну и последнее – попросить написать заявление (ведущий режиссер ТРК «Инфолуч»).

Мер не очень много, ну, во-первых, это устное предупреждение, просто на словах, далее лишение премии, ну объем соответственно тут в цифрах измеряется 10,20, 40 и до 100 % в зависимости от сложности проступка, от его последствий, вернее, ну и чисто административные, с этим мы крайне редко сталкиваемся уже, занесение в трудовую книжку, выговор который имеет те же самые финансовые последствия, только еще более глобальные в масштабах города (ведущий редактор ТРК «Инфолуч»).

Система депремирования отлажена, как часы. Сама система премирования к зарплате, к которой люди уже привыкли, существует. А дополнительных мотивационных механизмов нет (главный редактор ТРК «Параллель»).

Говоря о проблемах «поощрения и стимулирования», о премировании и депремировании, все опрошенные сконцентрировались исключительно на денежных механизмах и механизмах «депремирования». Это наводит на мысль, что подчиненных ругают официально (при помощи специальных мер – объяснительных, выговоров и т. д.) гораздо чаще, чем хвалят. Такой порядок может вызывать демотивацию или частичную демотивацию персонала. Даже повышение квалификации не подается в компании, как мотивационный механизм (мы решили Вас отправить на обучение, потому что мы хотим с Вами больше и лучше работать, долго работать и т. д.), а, скорее, как само собой разумеющееся «преодоление местечковости» (езжай – поучись уму-разуму). Система гордости, восхваления, профессиональных конкурсов (за редким исключением) как мотивирующий инструмент не используется.

Денежная система мотивации-демотивации сама по себе тоже вызывает нарекания. Она построена на лишении премии, т. е. предполагается, что у сотрудника имеется базовый оклад и премия, вычеты за некорректную работу производятся из этой премии. При отсутствии вычетов человек получает и зарплату, и премию. Такая система делает ставку на депремирование, но не на поощрение. Иными словами, такая система предполагает, что обычный работник получает полную сумму (зарплата плюс премия), а «недоработник» – сумму меньшую. Возникает вопрос: а что тогда получает суперработник (который работает лучше, чем обычный)? Бессмысленно к премии уже прибавлять что-либо, но тотальное начисление премий всем, кто «не провинился», развращает людей. Логичнее всего выглядит система базового оклада, к которому предусмотрены штрафы за чрезвычайные нарушения, а остальное – размер премии, зависящий от индивидуальных качеств работы за прошедший период. Такая система мотивирует тех, кто хорошо работает, но не дает людям ощущать, что они «и так получат премию», оставаясь простыми середняками.

1. Каковы основные проблемы управления медиахолдингом?

2. Какие методики позволяют выяснить, насколько перечисленные проблемы актуальны для медиахолдинга?

3. Назовите существующие типы организационных структур.

4. Какие характеристики руководителей важны для анализа бизнес-процессов медиахолдинга?

5. Какие характеристики подчиненных важны для анализа бизнес-процессов медиахолдинга?

Ситуационный анализ необходим для того, чтобы описать макрофакторы, в которых существует компания. Из этих макрофакторов необходимо выделить PEST-факторы (экономические, политические, социальные, технологические), влияющие на отрасль в целом, а также конкурентные силы: