Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

✓ управление издержками и обеспечение финансирования (политика управления рисками, общий финансовый надзор);

✓ управление взаимоотношениями с внешними сторонами (общение с владельцами (акционерами), взаимоотношения с регулирующими органами).

В зависимости от методов выполнения этих функций управляющие компании могут быть оператором, стратегическим контролером, стратегическим архитектором и финансовым холдингом. Кратко эти модели можно описать следующим образом.

Оператор вмешивается в деятельность подразделений ежемесячно с целью проверки всех финансовых и операционных показателей, контролирует принятие основных решений, а также осуществляет постоянный контроль инвестиционных и модернизационных программ.

Стратегический контролер вмешивается в деятельность подразделений для координации взаимодействия между ними (с целью оптимизации бизнеса) и контролирует ход выполнения поставленных холдингом стратегических и тактических задач.

Стратегический архитектор разрабатывает стратегическую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы развивают свои инициативы, вмешивается в управление подразделений с целью проверки бизнес-логики. Контроль финансовых и операционных показателей осуществляется по итогам выполнения годового бизнес-плана и стратегических задач.

Финансовый холдинг покупает недооцененные компании, реструктурирует их с целью получения дополнительной стоимости и продает при достижении оптимального соотношения «цена/время». Непосредственно не участвует в административно-хозяйственном управлении подразделениями.

Выбор структуры холдинга и модели корпоративного центра зависит от зрелости бизнеса. В каждой компании присутствуют исторически сложившиеся условия и специфика управления. В связи с этим академически чистые схемы и варианты построения бизнеса могут быть менее эффективны, чем комбинированные с учетом местной обстановки. Основное правило при выборе управленческой модели – она должна определяться логикой бизнеса, а не логикой власти или влияния.

Применительно к задачам, поставленным перед медиахолдингом «Инфоконцепт», нам видится рациональным формирование холдинга на базе дивизиональной схемы (рис. 6.1).

Рис. 6.1.Дивизиональная схема медиахолдинга

Управляющая компания – «стратегический архитектор» медиахолдинга.

Основные принципы дивизиональной модели:

✓ компании, входящие в холдинг, горизонтально диверсифицированы в рамках одной отрасли, имеют высокую синергию между собой как в производственной (совместные программы, использование программ партнеров), так и в коммерческой (пакетные продажи рекламных возможностей) частях. Подобная организационная модель оптимальна для территориально рассредоточенной организации, поскольку делегирует полномочия на места в тех вопросах, которые требуют регулярного решения (что не утяжеляет и не замедляет процесс управления). Именно поэтому газета «Североградский газовик» не подчинена напрямую холдингу, но существует как отдельная бизнес-единица с утвержденным отдельным бюджетом под управлением ПО «Параллель». В то же время такая организация дает бизнес-единицам дополнительную стоимость в виде единой системы стандартов качества, обеспечивает контроль соблюдения этих стандартов и стимулирует предпринимательскую активность внутри холдинга. Синергия также достигается за счет создания отдельной бизнес-единицы – торгового дома, занимающегося продажами рекламы во всех медианосителях, входящих в холдинг, что придает таким медиаресурсам дополнительную ценность для клиента;

✓ стоимость создается бизнес-единицами (формируется аудитория) и за счет управления связями между бизнесами (консолидированное использование производственных и творческих возможностей, единая система продаж). Функцией холдинга становится управление производством неинформационных программ для всех его компаний, что позволит экономить ресурсы на производстве тематических программ за счет их грамотного распределения внутри всего холдинга для того, чтобы каждая компания могла сконцентрироваться на производстве ключевого продукта – информации, поскольку именно этот продукт отвечает ключевой миссии (создание сообщества в городах);

✓ корпоративный центр разрабатывает и продвигает стратегическую концепцию и управляет бизнес-единицами через предоставление общекорпоративного опыта и знаний, т. е. бизнес-единицам предоставляется широкая автономия при четко оговоренных правилах игры, разделяемых топ-менеджментом и менеджерами бизнес-единиц и контролируемых холдингом. Только в этом случае компании смогут в полной мере формировать свой основной продукт – аудиторию. При этом холдинг разрабатывает единую систему качества и четкие процедуры контроля (стайл-бук, единая система бюджетирования, единая система документооборота, единая система оценки аудиторных показателей контента), на основе которых оценивается качество продукции в каждой из бизнес-единиц. Оценка качества продукции имеет отправной точкой принятие решения о дополнительном финансировании бизнес-единиц;

✓ система взаимоотношений руководителей подразделений должна представлять собой содружество стратегических менеджеров, управляющих набором бизнес-единиц. Эти менеджеры входят в Совет директоров наряду с представителями учредителя. Такая система оптимально подходит для управления имеющимися бизнес-единицами, поскольку мы имеем дело с достаточно профессиональным менеджментом и опытными сотрудниками, с которыми не будет работать схема (ныне применяемая) «приказ – действие». Предлагаемая схема, скорее, мотивационная и поощряющая творческую и предпринимательскую инициативу, чем командно-административная.

Организационная структура управляющей компании по ключевым позициям (без указания конкретных должностей специалистов служб) приведена на рис. 6.2.

Рис. 6.2.Организационная структура управляющей компании

Для медиахолдинга «Инфоконцепт», как отмечалось, в качестве управленческой модели головного подразделения мы рекомендуем использовать модель «стратегический архитектор».

Плюсами этой модели являются:

✓ оптимальные расходы на обеспечение деятельности головного офиса;