Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

В отличие от многих авторов учебников по стратегическому менеджменту мы пытаемся объяснить мир скорее таким, каков он есть, чем таким, каким по чьему-то мнению должен быть. Многие исследователи пренебрегают подобными описательными (дескриптивными) теориями, поэтому мы должны отметить, что в сфере менеджмента предписывающие (прескриптивные или нормативные) теории чаще создают проблемы, нежели способствуют их устранению. В менеджменте не существует какого-то одного наилучшего пути, ни одно из предписаний не является универсальным. Но даже тогда, когда в определенном контексте оно представляется эффективным, мы должны очень четко осознавать все особенности конкретной ситуации. Другими словами, для того чтобы принять решение относительно внесения коррективов в такую сложную систему, как современная организация, нам необходимо правильно ориентироваться, несмотря на то что мы не понимаем до конца принципов ее функционирования. На технических специальностях ни один студент не задает вопросов о том, почему ему приходится учить физику, равно как и на медицинских никто не ставит под сомнение целесообразность изучения анатомии. Представьте себе будущего инженера, который задет вопрос на лекции по физике: "Послушайте, сэр, вы очень интересно рассказываете нам об устройстве и взаимодействиях атома. Но ведь мы хотели бы знать, как он должен работать!" Почему же аналогичный вопрос студента-менеджера применительно к стратегии или структуре считается более уместным? Как могут люди управлять сложными системами, если они не понимают принципов их функционирования?

При всем том мы отнюдь не игнорируем прескриптивные теории там, где они оказываются действительно полезными. Мы обсуждаем ряд методик, которые определенно можно назвать предписывающими (отраслевой и портфельный анализ, экспериментальные графики и т. п.), но рассматриваем их в сочетании с представлением материалов и примеров, которые помогают понять контекст и пределы их разумного применения. И примеры, и материалы дают возможность исследовать стратегические ситуации во всей их сложности. Одна из наших основных задач скорее интеграция разнообразных взглядов, нежели раздельный анализ "человеческих" и "экономических" факторов стратегии. Текст и практические примеры позволяют нам рассматривать стратегический менеджмент во всей его полноте и сложности.

Как отбирались и обрабатывались помещенные в учебнике материалы? В одном выпущенном совсем недавно популярном учебнике авторы с гордостью заявляют о том, что все использованные в нем материалы датируются 1999 г. (кроме одного, за 1978 год!). Мы не претендуем на такого рода "современность". Более того, многие из предлагаемых материалов широко известны на протяжении времени, достаточно долгого для того, чтобы они, как хорошее вино, "дозрели". Критерием к их включению в наш учебник выступали даже не столько содержащиеся в них новые идеи, сколько качество проникновения в суть вопроса, т. е. способность автора объяснить некий аспект процесса управления лучше, чем это удалось другим исследователям. Время не властно над действительно оригинальными идеями, оно лишь определяет их истинное качество (даже если их авторы упоминают в своих примерах исключительно представителей сильной половины человечества, за что мы заранее приносим извинения нашим читательницам). Естественно, что наше пристрастие к "возрастным" статьям распространяется только на лучшие из них. Вы найдете в нашей книге как классику 1960-х гг., так и статьи, опубликованные незадолго до проведения окончательного отбора текстов. Наряду со статьями из самых серьезных академических изданий, лучших журналов и книг вы познакомитесь здесь и со сведениями из "весьма сомнительных" источников. "Брильянты" стратегического мышления иногда сверкают в самых странных местах!

Мы сделали выбор в пользу большого числа коротких текстов, а не меньшего числа пространных, и попытались представить как можно больше разнообразных идей, при сохранении максимальной ясности изложения. Поэтому нам так часто приходилось редактировать материалы. На самом деле мы затратили немало усилий на то, чтобы извлечь из каждой статьи или отрывка ключевые идеи и изложить их как можно более кратко, четко и ясно. К сожалению, сокращая тексты, нам иногда приходилось отказываться от интересных примеров и побочных тем. (В представленных материалах, в том числе и в нескольких примерах, заимствованных из публикаций, многоточие (...) обозначает то, что в данном месте часть текста удалена, а квадратные скобки ограничивают наши собственные краткие комментарии.) Мы просим прощения и у читателей, и у авторов за использование таких приемов, но надеемся, что общий результат с лихвой окупил изменения.

Мы включили в книгу и несколько собственных работ. Возможно, мы необъективны и менее строго судим их, но у нас тоже есть мысли, которые хотелось бы высказать; основные темы наших работ посвящены исследованиям проблем, которые по нашим ощущениям, имеют важное значение для курса политики и стратегии.

Основная опасность, возникающая при изучении процесса разработки стратегии, возможно, самого увлекательного предмета в расписании курсов менеджмента и самого обширного из организационных процессов, состоит в том, что студенты и профессора, как правило, не вникают в основы деятельности предприятия. Синдром "не утомляйте меня деталями, я здесь для того, чтобы решать серьезные проблемы" погубил много курсов по политике и стратегии бизнеса (не говоря уж о практической управленческой деятельности). Причины серьезных проблем, без сомнения, коренятся в мелких деталях. Мы попытались показать это как в текстах, так и в примерах. Эффективный процесс разработки и внедрения стратегии всегда сводится к специфическим средствам. Примеры из реальной деятельности организаций дают богатый материал для изучения стратегических реальностей. Сущность процессов раскрывается через анализ поверхностных явлений. Если вы научитесь, шаг за шагом продвигаться к коренным причинам событий, то вознаграждение не заставит себя ждать: вас ждут новые открытия.

Однако как бы ни были полезны примеры, погружение в бурлящие волны реальной организации на самом деле не является идеальным способом осознания стратегического процесса. Мы отнюдь не утверждаем, что, ознакомившись с 20 страницами текста, описывающего сложившуюся в организации ситуацию, вы станете экспертом. Но знакомство с реальными примерами остается наиболее удобным способом введения практики в учебные аудитории, использования широкого и разнообразного опыта и активного вовлечения студента в анализ и принятие решений. Мы сознательно выбрали примеры, которые содержат как прескриптивные, так и дескриптивные аспекты. С одной стороны они позволяют получить информацию и очерчивают фон, что необходимо для принятия главного решения. Студенты могут оценить ситуацию в целостном контексте, высказать предположения о наиболее перспективных направлениях развития организации, обсудить, как принятые решения следует осуществлять на практике. С другой - каждый пример предоставляет нам возможность оценить динамику развития организации, исторический контекст стоящих перед ней проблем, влияние культуры, возможные ее реакции на различные решения и т. д. В отличие от приведенных во многих учебниках примеров, которые сосредоточены исключительно на аналитических сторонах решения, наши практикумы призваны побуждать читателей к участию в живом беспорядочном процессе поиска решений и достижении желаемого отклика на них. Изучение примеров включает в себя немалый объем и описательного, и предписывающего анализа.