Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Но каждая реальная стратегическая ситуация не ограничивается поведенческими, финансовыми или экономико-аналитическими аспектами. Необходимо рассмотреть все факторы и попытаться предложить всеобъемлющее решение. Несмотря на сложность, мы попытались изложить наши примеры по возможности кратко и попробовали передать атмосферу реальных событий. Более того, мы постарались давать примеры вперемежку: из области производства и сферы обслуживания, крупного и мелкого бизнеса, технологических и нетехнологических производств. Всюду мы стремились уловить наиболее важные и интригующие подробности, концепции, выделить наиболее характерные товары. Мы уверены, что занятия менеджментом насколько важны, настолько и занимательны. Наши примеры иллюстрируют это утверждение.

Универсальных, на все случаи жизни ответов не существует, но на несколько "хороших" ответов, как правило, приходится много "плохих". Курс стратегии призван помочь понять природу "лучших" из них, а также разобраться в том, на что следует обратить внимание, как проанализировать альтернативы, как преодолеть трудности на пути к решению и как применить решение на практике. Обучение стратегии отнюдь не гарантирует успеха, а всего лишь повышает вероятность его достижения. Комплекс определяющих реальную ситуацию переменных неподвластен ни отдельной личности, ни целому коллективу. Поэтому не следует воспринимать успешную деятельность отдельной компании как руководство к действию. Успех либо фиаско компании может определяться не столько управленческими решениями, сколько удачей, влиянием выдающейся личности, действиями конкурентов, развитием международных событий и т. д. Одним из результатов успешного обучения стратегии должна стать трезвая оценка вами своих возможностей.

Как правило, во многих изданиях предполагается, что стратегия сначала формулируется и только затем реализуется, для чего создается соответствующая структура, контрольная система организации и пр. В нашей книге, как и в реальной жизни, формулирование и осуществление стратегии как сложные взаимодействующие процессы, в которых политика, ценности, культура и стили управления организации определяют или ограничивают выбор стратегических решений, тесно переплетены. Именно взаимодействия структуры, систем и стратегии, в конечном счете, и определяют результат. Иногда разделение формулирования и осуществления стратегии возможно, например, в кризисных ситуациях, при рискованных предприятиях или в случаях, когда организации имеют дело с предсказуемыми последствиями. Но такие случаи - скорее исключения, и мы, безусловно, не собираемся посвящать их обсуждению всю нашу книгу.

Представленные в книге материалы можно разбить на две части, первая из которых посвящена концепциям, а вторая - их контексту. В первой части мы определяем стратегию и структуру, а также власть, культуру как сложное переплетении идей, в конечном счете и формирующих то, что мы называем "процессом разработки и реализации стратегии". Во второй части текста мы рассматриваем их взаимодействия в различных ситуациях, называемых нами контекстами.

Представленная ниже схема иллюстрирует этот процесс. Представленные в верхней части схемы концепции разделены на две группы стратегия и организация (первые две части книги). Контексты сводят все концепции в различных ситуациях, которые мы считаем ключевыми в области стратегии (хотя едва ли только их).

Первая часть, "Стратегия", состоит из четырех глав (первые две посвящены анализу сущности понятия, две другие - процессам, так или иначе связанным с разработкой стратегии). В гл. 1 вводится понятие стратегии и обсуждается его значение (формирование у читателя правильного о нем представления и более расширенного восприятия предлагаемой проблемы). Проблемы, рассматриваемые в гл. 1, проходят через всю нашу книгу; их изучению необходимо уделить самое пристальное внимание.

В гл. 2 вы познакомитесь с очень важной фигурой - стратегом, или генеральным менеджером. Возможно, он определяет стратегию организации совместно с коллегами, но, несомненно, представляет собой ключевую фигуру. В процессе знакомства с работой генерального менеджера, а также с сутью этой профессии мы, возможно, опровергнем ряд общепринятых заблуждений, что позволит читателю глубже осознать реальные трудности определения стратегии и процесса управления в современных условиях.

В гл. 3 и 4 мы обращаемся к процессам разработки стратегии. Гл. 3 посвящена формулированию стратегии, в ней приводятся широко рекомендуемые организациям в качестве образцов при разработке стратегий и их проверке модели. Несмотря на то, что в последних главах критикуется правомерность некоторых из этих предписаний, никто не оспаривает важности их понимания. На данный момент они являются фундаментальными для понимания процесса разработки и реализации стратегии.

Рис. 1. Анализ стратегического процесса.

В гл. 4 мы переходим от предписаний к описаниям и, в частности, к формированию стратегии: разработка организационных стратегий (их четкая формулировка отнюдь не обязательна), сравнительная эффективность различных процессов. Мы отстаиваем положение о необходимости отказа от стандартных представлений о планировании и прочих формальных подходов как единственно возможных или наиболее желательных способах разработки стратегии. Мы акцентируем ваше внимание на описательном процессе, который при обсуждении технических и аналитических тем столь же важен, сколь и более традиционные концепции. Именно дескриптивный процесс и станет объединяющей темой нашей книги.

Во второй части книги, озаглавленной "Организация", рассматриваются концепции, которые также являются составной частью процесса разработки и реализации стратегии. В гл. 5 рассматриваются структура и системы и, в частности, различные формы структур, а в гл. 6 мы обсудим культуру и власть, эффективность их влияния на организации и их стратегии.

В третьей части книги мы рассматриваем, как стратегия, процессы, благодаря которым она формулируется и обретает форму, стратег, структура, система, культура и власть комбинируются и взаимодействуют в определенных контекстах.

Гл. 7 посвящена предпринимательскому контексту, в котором сильный лидер жестко контролирует деятельность относительно простой организация. В гл. 8 анализируется зрелый контекст, или обобщенный образ крупных коммерческих и государственных предприятий, специализирующихся на массовом производстве или распределении товаров и услуг. Гл. 9 знакомит читателя с диверсификацонным контекстом, т.e. с организациями, которые разнообразили ассортимент своей продукции и услуг и, как правило, состоят из функционирующих в различных условиях структур.