Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Компания должна не только определить свои сильные и слабые стороны, но и, хоть это и несколько сложнее, постоянно контролировать внешнюю среду. Субъективизм, неуверенность и нежелание повернуться лицом к реальности для организации столь же губительны, как и для индивида. Но как взрослый человек обязан знать самого себя, так и организация должна иметь представление о своих достоинствах и наиболее уязвимых местах...

Эффективное стратегическое планирование предполагает знание менеджментом ключевых характеристик организации и наличие стабильных критериев их оценки. Каждый участвующий в стратегическом планировании менеджер должен тщательно проанализировать использовавшиеся в прошлом стратегии, политику и действия компании, акцентируя внимание на разрывах между ожидавшимися и реальными результатами. Такой подход является, по выражению Г. Стивенсона, "ключевым звеном в петле обратной связи", позволяющей менеджерам извлекать должные уроки из успехов и поражений (Stevenson, 1976).

И хотя Г. Стивенсону не удалось выявить сколько-нибудь систематичного метода использования подобных знаний, очевидно, что каждый работник организации имеет свое мнение по поводу того, что ей удается лучше всего, т. е. о стержневых компетенциях организации. Если в организации сформировалось единое мнение относительно ее возможностей, то не столь уж важно, насколько субъективным оно является. Ведь всегда может представиться возможность проверить это мнение в какой-либо конкретной ситуации.

Источники возможностей организации

Сильные стороны компании (составляющие ресурс ее роста и диверсификации) совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания товарных линий, маркетинга и обеспечения сервиса. К определяющим компетенции компании факторам относятся также: (1) сильные и слабые места сотрудников; (2) степень эффективности использования способностей каждого из индивидов в интересах организации; (3) качество координации индивидуальных усилий и работы группы.

Возможно, опыт, который приобретается в ходе направленной на достижение стратегической цели деятельности, применим и в других сферах деятельности. Отдельный вопрос - насколько это целесообразно. Например, производитель соли может упрочить свои конкурентные позиции, дополнительно предлагая деловым покупателям оборудование по ее расфасовке. Предположим, в ходе внесения технических улучшений в оборудование создан новый, более эффективный переключатель, что имеет значение для всех предприятий, сталкивающихся в своей деятельности с проблемой включения/выключения мощных электрических цепей. Не следует ли поставщику соли рассмотреть перспективы получения патента на открытие и рыночные перспективы нового устройства? Ответ зависит не только от результатов экономического анализа степени надежности, долгосрочности и величины получаемого эффекта, но также и от того, способна ли данная компания сконцентрировать необходимые для использования данного открытия финансовые и маркетинговые ресурсы. Понятно, что ответ на первый вопрос имеет более позитивные перспективы, чем на второй. В этой связи отметим, что отдельные спорадические всплески активности заслуживают меньшего внимания и доверия, чем постоянно аккумулируемый опыт деятельности компании на рынке.

Ограничителем возможностей перенесения накопленного компанией опыта из традиционных областей бизнеса в новые выступают ее компетенции. Например, организация, владеющая сетью магазинов детской одежды, накопила достаточный объем административных, торговых и иных навыков для того, чтобы расширить сферу своей деятельности и заняться торговлей женской одежды. Аналогичным образом опыт, приобретенный при торговле пишущими машинками, может дать неплохой результат и при переходе к продажам офисного оборудования и расходных материалов. Но во всех случаях менеджмент должен ответить на вопрос о том, какие отличительные способности компании в розничной торговле расходными материалами и офисным оборудованием привлекут к ней покупателей, пользовавшихся услугами бесчисленного множества конкурентов.

Идентификация сильных сторон

Отличительные компетенции организации - это не просто то, что она способна производить, в каких сферах деятельности могли бы осуществляться ее операции. Имеются в виду только те виды деятельности, в которых компания обладает достаточно развитыми навыками и умениями. Выявление сильных сторон организации, не связанных непосредственно с основной сферой ее деятельности, но позволяющих ей выйти на новые перспективные рынки, предполагает анализ текущих товарных линий и определение их рыночных функций. Производство большинства основных потребительских товаров требует осуществления таких функций, которые могут быть использованы для освоения новых сегментов рынка. Так, например, пишущая машинка - это не просто устройство, механизирующее процесс письма. Если взглянуть на нее сточки зрения потребителя, в ней открывается множество иных связанных с процессом обработки информации функций. И каждая из них может использоваться производителем в своих целях. Все специализировавшиеся на производстве пишущих машинок компании "по умолчанию" понимали их прежде всего как устройство, призванное заменить собою перьевую ручку, а не как средство ввода/вывода при обработке текстов. Именно поэтому ни одна из них не пошла по пути создания электрических пишущих машинок, а затем и компьютерных устройств ввода/вывода информации, предоставив эту "честь" компании IBM. Производимый компанией товар должен характеризоваться в терминах потребностей рынка, которые он способен удовлетворить, а не в технических терминах, так как именно от этого зависит, какие именно моменты связанного с данным продуктом опыта могут быть перенесены в новые сферы деятельности.

Для выявления возможностей распространения аккумулированного опыта помимо рассмотрения текущих функций товара целесообразно обратить внимание и на факторы достигнутого успеха. Предполагается, что организация обладает достаточной квалификацией для осуществления долгосрочных задач (что уже давно стало общим местом, также как и необходимость устойчивой системы сервиса). Озарения, позволяющие обнаружить новые, еще не задействованные резервы организации, не приходят сами собой, а значит, менеджменту необходимо использовать аналитические способности. Но в любом случае для того, чтобы открыть новые возможности компании, позволяющие ей разработать и освоить новые товары, мы должны смотреть вперед. Большинство компаний не может рассчитывать на лидерство в той или иной товарной сфере. К счастью, изобретение каких-то совершенно новых товаров - отнюдь не единственный способ использования перспективных возможностей. Хорошие результаты ожидают тех, кто развивает новые системы сервиса, новые методы распределения, стремится к достижению более высоких показателей соотношения цена/качество, использованию творческих подходов к торговле. Ключ к успеху компании в поиске своего собственного, неповторимого облика, уникального места на рынке. Так, например, умение компании, производящей цемент, использовать свой парк грузовиков более эффективно, чем это удается конкурентам, может дать ей решающие преимущества в работе с этим слабо индивидуализированным товаром.