Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

На практике, конечно, всякая стратегия стоит на двух "ногах", од на из которых- сознательность, а другая - спонтанность. Как абсолютно сознательная стратегия делает невозможным обучение, так и чисто спонтанная - не позволяет осуществлять необходимый контроль. Доведенные до логического конца, обе они в равной степени бесполезны. Обучение должно сочетаться с контролем, именно поэтому мы говорим о стратегии в обоих смыслах: как о сознательных, так и о спонтанных действиях.

Собственно, таких феноменов, как абсолютно сознательная или абсолютно спонтанная стратегия, просто не существует. Никакая организация (включая и античное греческое войско) не обладает столь полным знанием, чтобы предусмотреть все наперед и полностью игнорировать обучение. Но в равной мере никто даже наш ремесленник - не может быть гибким настолько, чтобы оставить все на волю случая. Любое ремесло предполагает контроль в такой же степени, как оно требует отзывчивости рук к материалу. А потому абсолютно сознательные и абсолютно спонтанные стратегии образуют две крайности континуума реальных стратегий. Какие-то стратегии могут тяготеть к одному из его полюсов, но большинство, безусловно, располагаются где-то посередине.

Эффективные стратегии могут проявляться в самых неожиданных местах и самым непредвиденным образом. Пригодного на все случаи жизни способа разработки стратегий не существует.

Но вернемся к нашему гончару. Глиняный кот потихоньку расплывается на круге, и ремесленник видит уже в этом куске глины фигурку быка. Но глина прилипла к кругу, и вот она принимает цилиндрическую форму. В итоге у него получается тарелка - а все потому, что просто закончилась глина, а еще в печи для обжига в мастерской, в которой наш мастер оказался во время поездки во Францию, не хватает места. Так ошибки становятся новыми возможностями, а ограничения стимулируют появление новой стратегии. Природная склонность человека к экспериментам часто стимулирует изменение стратегии, пусть даже временами это бывает утомительно.

Организации, которые подходят к стратегии как искусству, часто имеют сходный опыт. Вспомним наш пример с Национальным управлением кинематографии и его художественным фильмом или его эксперименты с анимацией и звуком. В течение двадцати лет из НУК исход ил слабый, неустойчивый ручеек таких фильмов. И не удивительно, ведь все они были созданы одним и тем же человеком - Норма-ном Маклареном, одним из самых известных режиссеров НУК. У него была своя собственная стратегия экспериментиров, которая имела сознательный характер для него лично, но не для организации в целом (да и кто знает, действительно ли у него в голове был план всей этой серии или же он просто придумывал один фильм за другим). И когда через двадцать лет его примеру последовали остальные режиссеры, ручеек окреп и расширился, а индивидуальная стратегия превратилась в организационную.

Допустим, что пример с НУК - экстремальный случай, но он демонстрирует нам явления, которые в той или иной форме присутствуют в любой организации. Тем же, кто сомневается, мы рекомендуем познакомиться с отчетом Ричарда Паскаля о проблемах, с которыми столкнулась компания Honda при попытке входа на американский рынок мотоциклов (см. раздел "Эффект компании Honda" в гл. 4).

Стратегия, растущая как трава

Все рассмотренные прежде стратегии носили по большей части осознанный характер, теперь же мы рассмотрим стратегию, "растущую как трава", как сорняки в саду. Они пускают корни везде, где только можно, где люди могут чему-нибудь научиться (поскольку соприкасаются, стой или иной ситуацией). Такие стратегии становятся достоянием организации в тех случаях, когда они приобретают коллективный характер-т. е. тогда, когда они "разрастаются" настолько, что начинают определять собой действия организации в целом.

Конечно, такой подход нельзя переоценивать. Но в то же время он ничуть не менее реален, чем сугубо традиционные воззрения на стратегический менеджмент, который по праву можно назвать тепличным подходом. Ни од ин из них не является полностью правильным. Реальный мир находится где-то посередине. Некоторые из наиболее эффективных стратегий, обнаруженных нами во время исследований, сочетают в себе сознательный подход и контроль с гибкостью и обучением.

Рассмотрим сначала то, что мы называем зонтичной стратегией. В этом случае руководство компании определяет лишь общую линию действий (скажем, производство только высокорентабельных продуктов) и оставляет все конкретные разработки (например, решение о том, что это будет за товар) на усмотрение менеджеров более низкого звена управления. Такая стратегия носит не только сознательный (общее направление действий) и спонтанный (конкретные детали) характер, но одновременно и сознательно спонтанный в том смысле, что в ней заранее предполагается возможность внесения коррективов. Компания IBM широко применяла зонтичную стратегию в начале 1960-х гг. при запуске компьютеров 360-й серии, когда высшее руководство сформулировало набор достаточно широких критериев, относящихся к дизайну всего их семейства, а детали дорабатывались позднее сотрудниками компании.

Сознательно спонтанный характер носят также так называемые процессуальные стратегии, когда высшее руководство контролирует только процесс формирования стратегии, как, например, определение структуры, подбор кадров и т. д., оставляя задачу наполнения процесса конкретным содержанием нижестоящим менеджерам.

Оба вида этих стратегий зонтичная и процессуальная особенно широко используются в тех областях, в которых производителям требуется большой опыт и творческий подход (компании ЗМ, Hewlett-Packard, National Film Board (НУК)). Такие компании могут успешно работать лишь тогда, когда исполнители одновременно являются в известной мере авторами идеи, сотрудники, занимающие места на нижних организационных уровнях, хорошо разбираются в проблеме и обладают необходимым техническим опытом. В определенном смысле можно сказать, что в таких компаниях работают настоящие мастера своего дела, каждый из которых при необходимости может быть стратегом.

Привычный подход к стратегическому управлению особенно тот, который излагается в литературе по планированию, - предполагает, что изменения должны быть постоянными (организация непрерывно адаптируется к внешним условиям). Но в таком подходе заключена изрядная доля иронии, поскольку сама стратегия как таковая есть нечто стабильное, а не изменчивое. За этим, правда, следуют разъяснения: организация нуждается в определении направления движения, выработке плана действий, налаживании взаимодействия всех членов на основе общих целей и т. д. Но как бы то ни было, стратегия - это стабильность. Нет стабильности - нет и стратегии (а значит, нет и планов на будущее и учета прошлого опыта). В самом деле, уже сам факт наличия организационной стратегии, а тем более четкое ее формулирование (к чему призывает менеджеров такого рода литература), порождает определенное сопротивление ее изменениям!