Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Как и сорняки, которые берутся в саду неизвестно откуда, некоторые из таких спонтанно возникающих стратегий необходимо немедленно вырывать с корнем. Но и поспешность здесь недопустима-то, что вчера казалось лишь недоразумением, завтра может инициировать новое видение (как бы то ни было, европейцам нравится салат из листьев одуванчика, растения, которое в Америке считается злостным сорняком). А потому за некоторыми спонтанными стратегиями следовало бы понаблюдать до тех пор, пока они не проявят себя в достаточной степени. А затем те из них, которые доказали свою полезность, могут перейти в разряд сознательно используемых формальных стратегий организации, даже если для этого, чтобы "накрыть" их, потребуется несколько сдвинуть стратегический зонтик.

В таком контексте качественное управление есть умение создать климат, в котором произрастают разнообразные стратегии. В относительно крупных организациях для этого может потребоваться создание гибких структур, прием на работу креативных сотрудников и создание стратегии с "достаточно обширным зонтиком". А затем необходимо внимательно отслеживать формирующиеся паттерны действий.

Умейте сочетать последовательные действия и перемены

И наконец, менеджеры, которые обдумывают какой-либо радикальный поворот, должны помнить о квантовой теории перемен. Вспомните Экклезиаста - есть "время сажать и есть время вырывать посаженное". В то время пока организация готовится к стратегической революции, неплохо бы проверить некоторые новые паттерны. Менеджеры, которые привержены либо исключительно переменам, либо исключительно стабильности, рискуют причинить "неумышленный", но весьма серьезный ущерб своей организации. Руководитель, ориентированный на распознавание спонтанно возникающих схем деятельности, должен быть способен почувствовать, а затем и использовать витающий в воздухе рой новых стратегий для замены старой.

Стратегии обычно ассоциируются с будущим, однако их связь с прошлым не менее существенна. По удачному замечанию С. Кьеркегора, жизнь проживают вперед, но понимают задним числом. Так и менеджеры, они должны проживать стратегии в будущее, но анализировать их сквозь призму прошлого.

Как и художники, организации, для того чтобы справиться с будущим, должны постоянно обращаться к прошлому. Организация действительно постигает свои возможности только через осознание сформированных в прошлом паттернов деятельности. Стратегия как искусство - как и само искусство - основывается на естественном синтезе будущего, настоящего и прошлого.

(Печатается по: Richard Т. Pascale, "Perspectives on strategy. The real story behind Honda's success", California Management Review XXVI, no. 3, pp. 47-72. Copyright(r) 1994 by the Regents of the University of California).

На первый взгляд, слово "стратегия" - обычное существительное, которое определяется в словаре Вебстера как крупномасштабное планирование и определение направления деятельности. В мире бизнеса стратегия имеет отношение к процессу, в ходе которого фирма анализирует внешнее окружение и ресурсы для того, чтобы: (1) оценить возможности обслуживания рынка и выпуска товаров, позволяющих осуществлять его наиболее эффективным образом; (2) принять дискретные решения относительно необходимых для достижения намеченных целей инвестиций ресурсов (Bower, 1970: 7-8).

Но для обширной и влиятельной армии руководителей, специалистов по планированию, ученых, преподавателей и консультантов стратегия есть нечто большее, чем просто слово. Она воплощает в себе имплицитную модель управления организациями, а значит, формирует наш образ мышления. Формулирование стратегии (1) осуществляется высшим менеджментом, от которого ожидают определения основного стратегического направления, (2) подвергается экстенсивному воздействию со стороны эмпирических моделей и концепций и (3) часто ассоциируется с трудоемким процессом стратегического планирования, продуктом которого нередко становятся не столько озарения, сколько стопки бумаг и ленты распечаток.

В США и Европе возникла новая "стратегическая" отрасль, субъектами которой являются консультанты по менеджменту, штатные специалисты по стратегическому планированию организаций и профессорско-преподавательский состав школ бизнеса; ее годовой оборот превышает $500 млн. Данный факт лишний раз подчеркивает то уникальное значение, которое придают менеджменту и выбору направления корпоративной деятельности американские и европейские компании.

Значения слов всегда необходимо связывать с культурным контекстом. Стратегия - только слово, но нигде оно не принимает столь контрастных значений, как в Японии и США. Японцы воспринимают наше особое отношение к "стратегии" примерно так же, как мы их энтузиазм в отношении борьбы сумой театра кабуки. Они отмечают наш интерес не с намерением что-то перенять, а для того, чтобы понять наши особенности. Японцы с подозрением относятся к разработке одно- единственной "стратегии", так как в их представлении любая акцентирующая внимание на каком-то одном аспекте идея наносит непоправимый ущерб нашей способности к периферийному врдению. А жители Японии убеждены, что периферийное видение является основным условием идентификации изменений, которые могут произойти с потребителями, технологиями или конкурентами, условием увеличения продолжительности жизни корпорации. Таким образом, положение, когда организация направляется просчитанной "в уме" стратегией, воспринимается ими как слабость менеджмента.

Сталкиваясь с популярными на Западе стратегическими концепциями, японцы испытывают определенный дискомфорт. Они не отрицают саму идею использования кривых опыта и портфельных теорий, но в Японии относятся к ним лишь как к стимулу для восприятия. Они часто "выуживают" формулы стратегических концепций американских конкурентов и умело пользуются жесткостью их подходов. Например, компания Yamaha (производство музыкальных инструментов) могла бы классифицировать свой бизнес как "денежную дойную корову" и ни о чем больше не думать (как это сделал ее главный американский конкурент-Baldwin United). Но вместо этого, завоевав небольшой участок на рынке США, Yamaha приложила невероятные усилия и вырвалась вперед, a Baldwin утратила казавшиеся неоспоримыми лидирующие позиции в отрасли. Аналогичных успехов добились изготовитель застежек-"молний" YKK в борьбе с фирмой Talon и компания Honda, одержавшая победу над известнейшим производителем мотоциклов Harley-Davidson (бывший филиал AMF). И во всех трех случаях роли неудачников исполнили преданные портфельной концепции американские конгломераты, которые классифицировали производство фортепьяно, застежек-"молний" и мотоциклов как зрелый бизнес, в котором пришла пора собирать урожай, а значит, в "уходе" и "удобрениях" нет никакой необходимости. Разумеется, приверженцы портфельной теории и других стратегических концепций возразят, что их разработки никогда и не были предназначены для бездумного применения в строго определенном стратегическом направлении. В то же время не секрет, что в американских корпорациях действительно широко распространена тенденция к злоупотреблению концепциями. Иными словами, американцы страдают стратегической миопией: игнорируют рынок, клиентов и проблемы исполнения. Устойчиво распространяющаяся в течение нескольких десятилетий тенденция-феномен, который игнорируется в посвященной стратегическому менеджменту научной литературе (как пример исключения CM.Hayes, M.Abernathy, 1980:67; Hayes и Garvin, 1982:71). Нам настоятельно требуется четко определить факторы, влияющие на концептуализацию стратегий, и условия, благоприятствующие их неадекватному использованию.