Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

дебной среды организации обычно стремятся к централизации управления, иными словами, переходу к наиболее строгим механизмам координации - прямому надзору. В этом случае один руководитель имеет возможность быстро и жестко координировать действия организации (хотя бы на определенное время) в ответ на исходящую из внешней среды угрозу.

Власть

• Чем сильнее внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной оказывается ее структура. В соответствии с этой важной гипотезой в той степени, в какой организация контролируется внешней силой (например, материнской фирмой или правительством, которое доминирует во внешней коалиции), в ней проявляется тенденция к централизации власти на стратегическом апексе пирамиды и формализации собственного поведения. Причина состоит в том, что двумя наиболее эффективными способами контроля организации извне являются возложение на ее руководство всей полноты ответственности за предпринимаемые действия и или же задание четких и ясных стандартов ее деятельности. Более того, наличие внешнего контроля заставляет организацию проявлять особую осторожность.

• Разделение внешней коалиции впечет за собой появление внутренней политической коалиции в организации, и наоборот. В самом деле, конфликт в одной коалиции влечет за собой разрыв в другой, подобно тому, как одна группа фигур влияния стремится заручиться поддержкой других групп.

• Ориентация на моду способствует становлению структур-однодневок (и соответствующей культуры), иногда даже в тех случаях, когда такого рода процессы не соответствуют ситуации. В идеальной ситуации параметры дизайна выбираются в соответствии со сроком существования организации, ее размером, техническими системами и средой. Однако на деле существенную роль играют и соображения "моды", когда организации ориентируются на наиболее популярные в настоящее время параметры дизайна, даже если они не соответствуют их потребностям. Подобно тому как Париж является столицей высокой моды, в Нью-Йорке функционируют консалтинговые фирмы "высокой структуры", которые зачастую на поверку просто бойко распродают модные структурные новинки.

Мы рассмотрели ряд организационных атрибутов -их компоненты, механизмы координации, параметры дизайна, ситуационные факторы. Как все они сочетаются между собой?

Мы продолжаем настаивать на существовании ограниченного числа организационных конфигураций. Мы уже затрагивали в нашем исследовании шесть базовых компонентов организации, шесть базовых механизмов координации, а также шесть основных типов децентрализации. Похоже, что между этими шестерками существуют определенные взаимосвязи, которые могут быть объяснены с позиций ряда оказывающих давление на организацию со стороны каждого из шести компонентов импульсов (см. рис. 8). Если внешние и внутренние условия благоприятствуют одному из этих импульсов, то и соответствующий компонент становится в организации ключевым, соответствующий ему механизм координации занимает ведущие позиции и устанавливается наделяющая его властью форма децентрализации. Таким образом, организация тяготеет к определенному виду конфигурации. Мы кратко рассмотрим шесть конфигураций такого рода, а также седьмую, которая возникает в отсутствие импульсов или же доминирующей части.

Предпринимательская организация

Название говорит само за себя, а приведенный выше рисунок полностью раскрывает суть организации. Мы имеем дело с предельно простой структурой - единственная организационная единица, включающая в себя одного или нескольких высших менеджеров, один из которых доминирует над остальными, и группу выполняющих основную работу операторов. Поведение такой организации в наименьшей степени формализовано, роль планирования, тренинга и особых приемов поддержания связей минимальна. Отсутствие стандартизации означает, что ее структура органична, а потому потребность в штатном аналитике незначительна. Аналогичным образом в предпринимательской организации необходимы лишь несколько менеджеров срединной линии, поскольку основная координация деятельности осуществляется на апексе. В целях сохранения размеров численность вспомогательного персонала сведена к минимуму. Такая организация отличается высокой гибкостью.

Необходимость поддержания гибкости обусловливается динамичностью среды, когда решения принимаются зачастую интуитивно, поскольку лишь таким образом организация может "перехитрить" бюрократию. Однако это возможно лишь в том случае, если внешняя среда и производственная система достаточно просты. В противном случае высшее руководство не в состоянии удерживать в своих руках основной объем властных полномочий. Такие организации обычно весьма "молоды", отчасти потому, что время подталкивает структуру к бюрократии, отчасти из-за того, что исключительная простота структуры делает ее уязвимой и в итоге приводит к распаду организации. Большинство предпринимательских организаций невелики по размерам, поскольку увеличение организационных масштабов также подталкивает их в сторону бюрократизации. Не столь уж редко высшее руководство намеренно сохраняет скромные размеры организации для того, чтобы сохранять личный контроль над нею.

Политика импульса к обособлению

Рис. 8. Основные воздействующие на организацию импульсы.

Классический вариант такой конфигурации небольшая предпринимательская фирма, управляемая и жестко контролируемая лично владельцем. В некоторых случаях, правда, под руководством сильного лидера организация может увеличиваться в размерах. Организации предпринимательского типа можно обнаружить и в других секторах, например, сильный лидер некоего министерства может лично контролировать ряд агентств, причем зачастую таких, которые были основаны при его непосредственном участии. Иногда в критических условиях крупные организации временно возвращаются к предпринимательской форме, что увеличивает шансы сильного лидера на удержание ее "на плаву".

Механистическая организация

Механистическая организация - порождение промышленной революции, когда рабочие места стали высокоспециализированными, а сам процесс труда был в значительной степени стандартизирован. Как видно на приведенном выше рисунке, в отличие от предпринимательской механистическая организация имеет развитую административную систему. Во-первых, она требует крупной техноструктуры, ответственной за разработку и поддержание систем стандартизации (в особенности тех из них, которые формализуют ее собственное поведение и планирование действий). Благодаря зависимости от этих систем техноструктура приобретает значительную неформальную власть, выражающуюся в ограниченной горизонтальной децентрализации, отражающей импульс к рационализации. Для контроля за высокоспециализированной деятельностью операционного ядра требуется иерархия менеджеров срединной линии. Такая иерархия на всем своем протяжении структурируется на функциональной основе, где, собственно, и находятся реальные координационные механизмы. А потому структура тяготеет к высокой вертикальной централизации.