Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Первые пять конфигураций являются наиболее распространенными формами организаций, а потому мы используем их в качестве основы для соответствующего раздела книги, посвященного контекстам, названным нами предпринимательским, зрелым, диверсифицированным, инновационным и профессиональным. Рассмотрению каждого из них будут посвящены отдельные главы, в которых рассматриваются структуры, функции, условия, процессы разработки стратегии. Остальные статьи в этих главах будут посвящены рассмотрению функционирования определенных стратегий в каждом из этих контекстов, отраслевым условиям, стратегическим методам и т. д.

Две другие конфигурации - миссионерская и политическая - встречаются реже и относятся скорее к сфере культуры в целом и присутствующим в организациях различных типов конфликтам, нежели представляют собой какие-то особые формы. А потому мы обсудим их в следующей главе - "Культура и власть".

(Печатается по: Joel Bleeke and David Ernst, "Collaborating to Compete", Directors and Boards, Winter, 1994. Печатается с разрешения McKinsey & Company).

Для подавляющей части делового мира времена неприкрытой, хищнической конкуренции канули в прошлое. Стандартные ходы - стравить одну компанию с отраслью в целом, науськать одного поставщика на другого, дистрибьютора на дистрибьютора и т. д. - уже не гарантируют ни снижения издержек, ни наилучшего качества товаров и сервиса, ни наиболее высоких доходов для победителей в этой дарвинской борьбе за существование. В таких отраслях, как фармацевтика, производство реактивных двигателей, банковское дело и производство компьютеров, менеджеры давно убедились, что длительное лобовое столкновение обескровливает их компании в финансовом и интеллектуальном отношении, делает их весьма уязвимыми перед лицом новых конкурентных и инновационных "волн".

Многие мультинациональные компании делают ставку на новый подход - коллаборацию (сотрудничество). Его высокая эффективность (как для потребителей, так и для собственников компаний) обеспечивается возможностью избирательного разделения компанией управления, издержек, капитала и доступа к рынкам, информации и технологий с конкурентами и поставщиками. При этом конкуренция как таковая не исчезает. Рынки компьютерной техники и коммерческого авиастроения по-прежнему остаются в высшей степени конкурентными.

Отказываясь от "слепой" конкурентной борьбы, компании соперничают лишь в тех областях, в которых они обладают устойчивыми преимуществами, или же там, где их присутствие необходимо для сохранения отрасли или поднятия котировок акций. В производстве товаров в упаковке ключевым является контроль над каналами распределения, в фармацевтической отрасли - обладание лекарством - "блок-бастером" и контроль над доступом к врачам. Многие менеджеры начинают приходить к мысли, что некоторые необходимые элементы глобального бизнеса обходятся настолько дорого (как, например, исследования и разработки в сфере полупроводниковых приборов), либо столь тривиальны (как сборка), или столь непроницаемы (как некоторые азиатские рынки), что конкуренция в традиционном смысле утрачивает смысл. Наилучший выход из ситуации - поиск партнеров, которые уже обладают необходимыми вам денежными средствами, масштабами, навыками или же доступом к тем рынкам, на которые вы стремитесь войти.

Если же компания оперирует в различных странах, то ее готовность к коллаборации становится основным условием успеха. Чем более равноправным предполагается партнерство, тем более радужны перспективы на будущее. Это означает, что оба партнера должны быть в достаточной мере сильны как в финансовом отношении, так и с точки зрения той продукции или функции, которые являются предметом сотрудничества. Из 49 альянсов, деятельность которых мы анализировали, ^з из тех, которые представляли собой союзы в одинаковой степени сильных партнеров, достигли успеха, в то время как около 60% альянсов, основывавшихся на неравноправном партнерстве, потерпели фиаско. Тоже самое относится и к собственности. Наибольшие шансы на успех во всех обследованных нами деловых структурах имели именно те партнеры, которые имели равные доли собственности - 50 на 50.

Три темы

Потребность в более ясном понимании сути международных альянсов и поглощений постоянно возрастает. Международные отношения переживают явный подъем, что обусловливается процессами глобализации, открытием стран Восточной Европы и азиатских рынков и ростом потребности во внешней торговле для покрытия увеличивающихся расходов на развитие высокотехнологичных отраслей. Ориентированные на одиночные усилия стратегии требуют слишком значительного времени, слишком высоких затрат или же не способны обеспечить прорыв на выбранный рынок. В то же время большая часть стратегических альянсов и международных поглощений терпит фиаско. Когда мы проанализировали международные альянсы и приобретения 150 самых крупных компаний США, Европы и Японии, то обнаружили, что лишь половина из них оказалась успешной. Средняя ожидаемая продолжительность жизни для них составляет около семи лет. Анализ опыта большого числа компаний позволяет идентифицировать некоторые общие правила успешности подобных международных стратегий. В целом можно выделить три основные темы.

• Во-первых, как мы уже отмечали, компании начинают осознавать: условием реализации планов является сотрудничество. А коллаборация, в свою очередь, требует несколько иного понимания самого термина "успех", отличного от принятого в условиях традиционной конкуренции.

• Во-вторых, альянсы между компаниями, которые являются потенциальными конкурентами, дают им возможность сравнить свои навыки, возможности доступа на рынки и капиталы, выступают как своего рода арбитраж Для достижения успеха чрезвычайно важно поддержание правильного баланса между этими компонентами.

• В-третьих, менеджеры должны научиться воспринимать международные стратегии, приобретения и альянсы как гибкую последовательность действий, а не разовую акцию, предпринимаемую в целях получения сиюминутных конкурентных или финансовых выгод. В дальнейшем мы более детально рассмотрим эти проблемы...

Прежние меры, такие как финансовые барьеры и стратегические цели, имеют смысл лишь в новом контексте сотрудничества. По мере того как рыночная конкуренция все более интенсифицируется, менеджеры все чаще оценивают успешность действий организации в условиях ограниченности ресурсов (включая сюда навыки и доступ на рынки) отнюдь не только в терминах финансовых результатов. На мировых рынках максимальное повышение уровня мастерства и расширения доступа на рынки достигается только в том случае, если менеджеры готовы делиться собственностью и знаниями с теми компаниями, которые существенно отличаются oт их собственных. Конечный успех все более зависит от готовности организации принимать существующие в нашем мире различия.