Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Успешная коллаборация требует гибкости. Большинство оказавшихся жизнеспособными альянсов определяли свое положение в терминах географического или товарного поля деятельности. Число успешных союзов, которые изменили со временем сферы деятельности, более чем вдвое превосходит количество альянсов, сферы деятельности которых не менялись. Союзы, которые включают в себя юридические или финансовые структуры, не допускающие подобных изменений сферы деятельности, обречены на поражение. (См. рис. 1 на стр. 286, где приводятся советы Кеничи Омае по совершенствованию сотрудничества.)

Альянс как арбитражирование

Если бы все рынки были равнодоступны, все менеджеры в равной мере квалифицированы, информация циркулировала бы свободно, а все балансовые отчеты были бы в равной степени надежны, не было бы и необходимости в сотрудничестве конкурентов. Но, поскольку перечисленные нами условия не выполняются, компании все чаще извлекают выгоду, продавая свои "козыри" за рубеж.

Представленное в международных альянсах и поглощениях глобальное арбитражирование развивается несколько медленнее, чем на рынках капитала, но механизм его тот же самый. Каждый игрок использует как разнообразные уловки, иррациональные отличия и неэффективность действий на рынке, так и преимущества компании, причем ко взаимной выгоде. Эта концепция в большей степени относится к альянсам, но и международные поглощения могут рассматриваться как предельный вариант арбитражирования: все деньги или акции - от покупателя, а все навыки, продукция и доступ на рынки -от партнерской компании...

В удачных альянсах для снятия вполне естественного напряжения при арбитражировании с потенциальными конкурентами партнеры используют ряд схем. Для начала они подходят к фазе переговоров с позиции "победитель-победитель". Как сказал директор одной компании: "На переговорах необходимо думать не о заключении сделки, а об установлении связей между компаниями..."

В успешных альянсах партнеры используют различные механизмы разрешения конфликтов - как, например, энергичный и влиятельный совет директоров (для совместных предприятий), регулярные коммуникации между высшим руководством родительских компаний и альянса. Руководители родительских компаний должны четко представлять себе, в каких областях они могут рассчитывать на коллаборацию и взаимопомощь, а где будут действовать "старые правила" конкуренции.

Рассматривая альянсы как своего рода арбитражирование, менеджеры так или иначе осознают, что со временем ценность их "козырей" изменяется. Задача состоит в том, чтобы в максимальной степени укрепить свои позиции на переговорах- т. е. значимость вклада компании в союз - и при этом всегда быть готовым, если потребуется, к повторным переговорам. В некоторых из наиболее успешных альянсов существовали "встроенные" правила оценки вклада каждого из партнеров в настоящее время и в будущем.

Последовательность действий

Помимо сотрудничества и арбитражирования, присутствующих и в сделках, осуществляемых индивидами, в международных альянсах и поглощениях необходимо предусмотреть не только отдельные разовые трансакции, но и определенную последовательность действий в контексте стратегии в целом. Компании, которые исповедуют исключительно финансовый или ориентированный на заключение определенных сделок подход к международным альянсам и приобретениям, вскоре оказываются в сложном положении.

При подготовке международных слияний и поглощений (СИП) наиболее успешные компании производят серию приобретений, нацеленных на то, чтобы со временем обеспечить свое присутствие в ключевых отраслях избранной страны. Так, одна из производящих потребительские товары американских компаний создала в выбранной ею стране своего рода "якорь", т. е. приобрела лидирующую национальную торговую марку, что позволило ей создать "плацдарм" на важнейшем европейском рынке, а затем использовать развитую сеть распределения для внедрения приобретенных впоследствии марок.

Наши исследования международных программ поглощений компаний Триады (Азия, Европа, Северная Америка) показали, что наиболее успешные из них предполагали вдвое больше приобретений среднего уровня, чем программы, потерпевшие, в конечном счете, фиаско. Через ряд начальных приобретений действующая компания оттачивает свою программу СИП и создает, используя СИП для международной экспансии, более комфортные условия деятельности. Завершая последовательный ряд трансакций, особенно если они осуществляются в одном и том же регионе, компания получает возможность добиться посредством интеграции операций и устранения дублирования функций существенной экономии.

Готовность к повторному пересмотру

Чрезвычайно важно рассматривать международные альянсы и поглощения как всего лишь один из шагов в некоей более общей цепочке действий. Большинство альянсов изменяются со временем, так что первоначальные договоренности и контракты через несколько лет утрачивают значение. А поскольку наша жизнь состоит, скорее, из синяков и шишек, чем из пирогов и пышек, а также потому, что 2/3 всех альянсов такого рода испытывают проблемы с управлением в течение первых нескольких лет, интересы поддержания их жизнеспособности требуют от партнеров готовности к пересмотру условий, исходя из которых они заключались, и, если потребуется, к изменению первоначальных договоренностей - причем на постоянной основе.

К альянсу следует относиться как к промежуточному стратегическому приему, действенному в определенной ситуации. Приблизительно половина всех международных альянсов прекращает существование в течение семи лет, а потому чрезвычайно важно, чтобы менеджеры с самого начала задавали себе вопрос: "А что же дальше?"

В большинстве случаев одна из сторон полностью выкупает долю партнера по альянсу, что отнюдь не означает фиаско сотрудничества. Однако процедура "развода" стоит дорого, а это означает, что партнеры должны с самого начала взвесить, какая роль им больше подходит - покупателя или продавца, поскольку вероятность того, что кто-то из них выступит либо в одном, либо в другом качестве, весьма велика.

Компании, которые способны принести наибольшую взаимную выгоду альянсу в краткосрочной перспективе, в долгосрочном периоде могут оказаться вашими непосредственными конкурентами. А потому, если программа управленческих действий не предусматривает продажу бизнеса, возможно, следует с самого начала подыскать другого, более подходящего партнера. Понимание вероятной последовательности операций имеет большое значение при подборе партнера по альянсу, даже на самых ранних его стадиях. Как напоминают нам японские коллеги, наибольший риск международных альянсов и поглощений связан со взаимодействиями с партнером, который постоянно "смотрит на сторону".