Стивен Бангей - Искусство действия

Разрыв в согласованности стоит в центре внимания книг, рассматривающих реализацию стратегии, для менеджеров это самый очевидный из всех разрывов. Некоторые компании нашли способ устранить его при помощи каскадного процесса передачи задач. Например, в компании P&G используют метод OGSM [323]. Сначала корпоративный центр определяет задачи и цели компании (что соответствует нашим «почему» и «чего нужно достичь»), ее стратегии (набор необходимых действий) и показатели для оценки результатов. Затем задачи, цели, стратегии и показатели передаются бизнес-единицам и функциональным подразделениям. Задачи должны отвечать критериям SMART [324], то есть быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и привязанными к срокам. В компании Hewlett-Packard Ёдзи Акао, чтобы согласовать действия менеджеров вокруг одной цели по вертикали (в обоих направлениях) и горизонтали иерархической системы, разработал метод «хосин канри» [325]. Метод базируется на таких концепциях, как всеобщее управление качеством и бережливое производство, и представляет системный инженерный подход к реализации сложных проектов. Впоследствии он получил распространение за пределами компании HP. в последнее время появляется все больше книг и справочников, посвященных этой теме [326].

Нельзя отрицать, что подобные методики имеют определенную ценность, но в них скрыта и опасность. Сосредоточенность на устранении разрыва в согласованности, из-за которой игнорируются два других разрыва, обычно приводит к потере гибкости. Все эти методы происходят из корпоративной среды, и при переносе в другие сферы заимствуются только процессы, культура же остается без внимания. Чаще всего это не добавляет ясности и согласованности, а подпитывает бюрократию.

Скорее всего, принципы Auftragstaktik определили практику менеджмента в послевоенной Германии. Рейнхард Хён подробно описал систему управления под названием Harzburger Modell («гарцбургская модель управления»), которую до сих пор преподают в Академии экономики и управления (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft) в Бад-Гарцбурге. С момента создания академии в 1956 году в ней прошли обучение около 680 тысяч немецких руководителей. Этого было достаточно, чтобы оказать влияние на немецкую экономику в целом. Основные принципы гарцбургской модели: менеджеры — это независимо мыслящие индивиды, задачи делегируются, а процесс принятия решений децентрализуется.

Из опубликованных работ Хёна можно сделать вывод о наличии прямого военного влияния на его идеи. Книга Führungsbrevier der Wirtschaft («Лидерство в экономике»), впервые опубликованная в 1966 году, опирается на военную практику, а в книге Die Führung mit Stäben in der Wirtschaft («Штабная структура управления в экономике»), вышедшей в 1970 году, Хён подробно описывает, как методы работы генерального штаба можно воспроизвести в бизнесе [327].

Однако у Хёна не было ничего общего с Мольтке. В гарцбургской модели основное внимание уделяется должностным инструкциям, формальным правилам определения направления и осуществления контроля. Несмотря на то что эта модель говорила об отходе от авторитарного лидерства, ее формальный характер порождал бюрократию. В определенный момент она включала 315 правил [328]. Положительный момент в том, что гарцбургская модель закладывала основу для развития лидерства, направленного на сотрудничество, обеспечивала прозрачность распределения ролей, делала акцент на рациональном, а не авторитарном принятии решений и давала компаниям инструмент, чтобы обеспечить менеджерам младшего и среднего звена достаточную свободу для размышлений и действий. Отрицательный — она была ориентирована на достижение всех этих целей при помощи порядка и регулирования, что требовало больших затрат времени и средств, а также подавляло инициативу. Ментальность, лежащая в основе гарцбургской модели управления, по сути, носит авторитарный характер. Согласно ее требованиям, любой сотрудник, нарушивший одно из 315 правил, должен быть уволен [329]. Как справедливо отметил один из ее критиков: «Нельзя изменить стиль лидерства административным указом» [330].

История о прусской армии, представленная в главе 3, — это история поэтапного развития. Здесь не было системы, только ряд изменений, которые постепенно образовали единое целое. Изменения начались с культуры, формировались определенные привычки и разрабатывались методы для их совершенствования. Прогресс не шел линейно — были периоды застоя и даже возврата к прошлому. Велось множество дискуссий и ожесточенных споров. Однако все они опирались на идеи и методы человека, имеющего огромный личный авторитет. Если мы хотим достичь чего-то подобного, то нужно начать действовать. Но нам предстоит сделать гораздо больше, чем просто организовать каскадный процесс передачи задач.

С другой стороны, полководцы долгое время использовали простые правила, чтобы влиять на тактику и операции. И Наполеон, и фон Мольтке требовали от своих офицеров соблюдать правило «всегда идти на звук выстрелов», чтобы можно было реализовать на практике поведенческий принцип взаимной поддержки. Известно, что Наполеона поразило, когда Эммануэль Груши [331]не смог сделать это во время сражения при Ватерлоо. Такие правила, как «распределять производственные мощности на основе валовой рентабельности», могут хорошо работать и в бизнесе [332]. Но для этого все же необходимо, чтобы люди понимали замысел. При этом замысел должен определять не один человек или даже не один центральный орган управления.

Ведущий бизнес-мыслитель современности Филип Эванс отметил, что такие организации, как Linux и Toyota, — это самоорганизующиеся сети, где общее намерение распространяется, не будучи явно сформулированным. В Linux нет руководителя. Самоорганизующимся сетям присущи все те характеристики, которые, как мы видели, являются основополагающими элементами направленного оппортунизма: множество людей принимают независимые решения на основе общего замысла и высокого уровня взаимного доверия. Сильная связь между верхними и нижними уровнями в иерархии, которую обеспечивает каскадный процесс постановки стратегии, уступает место сети широко рассредоточенных знаний и тесных взаимосвязей [333]. Возможно, это не решит все проблемы, а большинству организаций и вовсе не целесообразно превращаться в самоорганизующиеся сети, но это аргумент в поддержку того курса, за который я выступаю.

Подход, который я отстаиваю, — это не более чем здравый смысл, но, к сожалению, на практике здравый смысл встречается не слишком часто. Мои слова хорошо иллюстрирует остроумный акроним, который иногда используют в военных кругах: GBO (glimpse of the blindingly obvious) — «ослепляющий проблеск очевидного».