Джордж Акерлоф - Экономика идентичности. Как наши идеалы и социальные нормы определяют кем мы работаем, сколько зарабатываем и насколько несчастны

В первой части этой книги мы показали, как вводится идентичность в экономический анализ. Мы обсудили также, как введение понятия идентичности может быть одновременно и следованием экономическим постулатам прошлого, и расставанием с этими постулатами. Теперь мы рассмотрим четыре области человеческого существования, в которые экономика идентичности привносит новые выводы.

«День R» – это первый день вновь принятых курсантов в Военной академии в Уэст-Пойнте. Курсанты-новички раздеваются до нижнего белья. Они стригутся «под ноль». Они облачаются в новую униформу. Затем они учатся отдавать честь курсантам старших курсов и обращаться к ним: «Сэр, новый кадет Доу представляется кадету с красным поясом в первый раз, как приказано». Курсанты-новички должны стоять по стойке «смирно» и отдавать честь и повторять обращение вновь и вновь, пока не выполнят все абсолютно точно, в то время как им делают выговор за малейшее отклонение от процедуры.

Чего пытается добиться академия с помощью этой процедуры? Возможно, курсанты-новички учатся навыкам, которые потребуются им на их новой службе. Но для чего нужна радикальная стрижка? А красный пояс? Для чего нужна униформа? К чему весь этот ритуал? Дэвид Липски, который наблюдал за группой курсантов в течение всего четырехлетнего периода обучения, говорит: «В этот первый день в академии вы поэтапно отказываетесь от своего старого «я» [68] См. Lipsky (2003, рр. 145-54). . Это только начало личностных изменений, которые происходят с курсантом. Миссия Уэст-Пойнта состоит в том, чтобы создать лидеров, «приверженных ценностям службы, чести и страны» и «готовых к карьере профессионального мастерства и к служению нации» [69] Военная академия США в Уэст-Пойнте, «Миссия военной академии США» (U.S. Military Academy Mission). . Курсанты обучатся строевой подготовке, научатся подчиняться приказам и возглавлять сражения. Они научатся считать себя офицерами армии США.

Нынешняя экономика организаций и вознаграждения на работе не может объяснить процедуры «дня R». Современные экономические теории не могут оперировать понятиями службы и чести. Они не в состоянии объяснить, что рекруты или работники думают по поводу того, как они должны себя вести. В экономической науке нет также места организации, которая хотела бы изменить такой взгляд на вещи. В этой главе мы инкорпорируем такие недостающие виды мотивации в экономику организаций и теорию работы.

Большая часть современной экономической науки занимается фундаментальной проблемой, стоящей перед собственниками бизнеса: каким образом предоставлять работникам соответствующие мотивирующие вознаграждения. Однако сложно наблюдать индивидуальные результаты труда работника. На производстве нелегко отследить, насколько плотно работник закручивает винт или насколько аккуратно он упаковывает продукты в коробку. В области розничных продаж сложно увидеть, какие усилия вкладывает продавец, когда пытается продать продукт потребителю. Каким образом собственник фабрики или предприятия розничной торговли компенсирует затраты труда работника? Сколько он должен платить ему и в соответствии с какими критериями? Экономическая теория говорит нам о том, что, хотя собственник предприятия не может эффективно отслеживать то, что делает работник, он, как правило, может сделать некоторые полезные наблюдения. На фабрике можно провести тестирование качества продукта и вывести процент брака. В розничных продажах существует возможность отследить чеки в соответствии с продажами каждого дня. Работнику можно платить больше, если процент брака низкий, а продавцу можно платить больше, если продажи высоки. В таком случае теория дает нам точное решение данной проблемы. Работника нужно вознаграждать по этим критериям, и следует платить в среднем достаточно, чтобы работник мог принять на себя риск.

В то время как экономическая теория предлагает столь точнее ответы, она также выдвигает надежные объяснения тому, почему денежные вознаграждения не могут хорошо работать на практике [70] Обзоры (Prendergast, 1999, и Gibbons, 1998) показывают недостатки схем монетарных вознаграждений. . Во-первых, результаты зачастую обеспечиваются командой работников, а не отдельными лицами. В результате информация, которая является потенциальной основой для вознаграждения – наподобие процента брака или объема продаж к концу дня, – очень слабо связана с усилиями отдельного работника. В конечном итоге за успех ответственны многие люди, и без непосредственного наблюдения за их работой невозможно воздать по справедливости отдельным лицам [71] См. Holmstrom (1982). .

Во-вторых, многие должности предусматривают множественные задания. Если же вознаграждение работника основано на выполнении лишь некоторых из его заданий, то именно на этих заданиях он и будет сосредотачивать свои усилия. Например, исполнительный директор, чье вознаграждение зависит от текущей цены на акции, будет стремиться поднять эту цену, однако при этом будет игнорировать долгосрочные последствия.

В-третьих, иногда вознаграждения бывают основаны на относительных результатах – например, когда работники конкурируют ради карьерного продвижения. Такие «турниры» снижают потребность руководства в информации, поскольку работники получают вознаграждение только за относительные результаты. Однако «турниры» создают другую проблему: ведь работники получают вознаграждение за саботирование работы друг друга [72] Данный момент был упомянут в работе Lazear (1989). Кроме того, озабоченность рабочих справедливым отношением вводит еще одну причину, почему они будут сопротивляться варьированию монетарных компенсаций (Akerlof and Yellen, 1990). .

Эмпирические исследования подтверждают проблемы, связанные с производительностью работы в команде, множественными заданиями и «турнирами»: люди «слишком хорошо» реагируют на денежные вознаграждения. Брайан Джейкоб и Стивен Левитт показали глубину данной проблемы [73] См. Jacob and Levitt (2003). . Когда работа руководителей школы и учителей оценивается на основании тестовых оценок их учеников, то в целом считается, что учителя «учат своих учеников проходить тест». Джейкоб и Левитт обнаружили, что некоторые учителя в Чикаго нашли легкий способ поднять баллы: они просто исправляли в бланках ответы своих учеников. Роберт Гиббонз из Массачусетского технологического института сделал вывод, что «компании получают то, за что они платят». Однако поскольку оплату нельзя хорошо спланировать, компании зачастую не получают того, чего они в реальности хотят добиться [74] Он (Gibbons, 1998) возражает, что субъективные критерии эффективности и повторяющееся взаимодействие могут улучшить результаты. Однако эти возможности также приносят с собой новые трудности, например, сотрудники могут быть мотивированы на то, чтобы использовать продуктивное время на то, чтобы повлиять на оценку со стороны своих супервайзеров, и новые обстоятельства могут привести фирмы к тому, что они изменят своим долгосрочным подразумеваемым обещаниям работникам. . Все эти исследования показывают, что если организация собирается хорошо функционировать, то она не должна полагаться на одни лишь денежные вознаграждения.