Дэвид Стиллман - Поколение Z на работе

Одно можно сказать наверняка: мы должны установить уровень ожиданий поколения Z относительно того, как часто оно рассчитывает получать обратную связь. Прежде чем жаловаться на то, что поколение Z постоянно ее требует, следует вспомнить, в каких условиях оно росло. С использованием специальных приложений или без них, но работодателям придется создать динамичную систему обратной связи, которая бы срабатывала гораздо чаще, чем пару раз в год.

Чем чаще обновляется такая система, тем более персонализированной она нам покажется. Конечно, она может быть такой же высокотехнологичной, как системы, применяемые в школах и университетах, а может — достаточно простой, основанной на рассылке электронных сообщений, телефонных звонках или периодических визитах на рабочее место сотрудника. Хорошая новость для босса состоит в том, что мы вовсе не стремимся вести с ним длительные беседы. Мы хотим краткого и открытого обмена мнениями. Общенациональное исследование показало, что 67 % поколения Z спокойно относятся к контролю за их работой со стороны менеджера, но только если это занимает не более пяти минут.

Наконец, помимо того что гиперперсонализированная система обратной связи должна быть постоянно действующей и доступной, она должна также охватывать все ступени служебной иерархии вплоть до самого низа, — подобно вышеописанной системе подготовки молодых сотрудников из поколения Z в компании Panera. Чем больше менеджеры будут стремиться внедрить систему аудиоотзывов, тем релевантнее и удобнее в эксплуатации она будет для поколения Z. Длинные отзывы о нашей работе, охватывающие длительный период, хуже воспринимаются поколением Z, особенно если обратная связь срабатывает в виде формально проведенного собеседования спустя несколько месяцев после завершения проекта. Поколение Z предпочитает персонализированную обратную связь, поступающую по мере выполнения проекта или его отдельных этапов.

— Иона, ты читал статью, которую я тебе сбросил?

— Нет.

— Почему нет?

— Я ненавижу эту газету!

— Почему?

— Я не согласен с тем, что пишет этот журналист. Ты уже посылал мне его статьи и раньше. Он просто доводит меня до белого каления, поэтому я его не читаю.

— Именно поэтому я и послал тебе статью.

— Зачем? Чтобы довести меня до белого каления?

— Нет. Чтобы заставить тебя думать.

По мере изучения этого поколения и его гиперперсонализированного мира у меня постепенно возникали серьезные опасения как у родителя и у будущего работодателя.

Я наблюдал, как это поколение выбирает новости. Они могут персонализировать набор источников информации, которые соответствуют их конкретным идеалам и убеждениям. Их мир развлечений представляет собой целую экосистему лично ими отобранных источников. От подкастов и блогов до каналов YouTube и прочего — это те места, где они могут найти единомышленников. Религия, политика и даже бизнес — во всех этих областях обязательно найдется источник информации, способный подтвердить правильность их убеждений, даже если последние притянуты за уши.

Они живут в мире, который некоторые называют «эхо-камерой». В результате они, возможно, не так, как нам кажется, адаптированы к идеям, циркулирующим вне их «тоннеля». Обычно считается, что с возрастом мы начинаем мыслить по накатанной колее, а для молодежи характерно непредвзятое мышление. Если поколение Z постоянно слышит только те идеи, которые разделяет и с которыми соглашается, то рано или поздно им начинает казаться, что они всегда и во всем правы. Еще хуже то, что они начинают думать: не существует других точек зрения, заслуживающих внимания.

Одно дело, если их идеи вызывают бурные дискуссии с родителями, но что если это происходит на работе? Готовы ли работодатели к поколению сотрудников, которые уже обладают твердыми убеждениями, хотя на работе абсолютные новички?

Как родители и наставники мы должны быть уверены, что поколение Z способно воспринимать чужую точку зрения и понимать, почему собеседник думает именно так. Как мы все знаем, в ходе построения карьеры им не раз придется столкнуться с противоположными мнениями. Умение вести разговор и управлять ситуацией критично важно для успеха. Если они привыкли находиться исключительно в кругу единомышленников, то в случае появления людей с противоположными взглядами не смогут достойно защитить свою позицию или вообще не смогут что-либо сказать.

В результате это приведет к тому, что другие поколения обвинят их в неспортивном поведении или даже откровенной испорченности и назовут плохими переговорщиками. Нам следует поискать надежные способы помочь поколению Z выбраться из их башни из слоновой кости.

Иногда довольно трудно, стремясь добиться успеха, оставаться верным себе и прислушиваться к своему сердцу. Насколько вам сложно совмещать успешную карьеру с преданностью своим убеждениям?

Одна треть опрошенных ответила, что не изменять своим убеждениям и строить успешную карьеру очень нелегко.

Вторая — заявила, что не видит в этом проблем.

Последняя треть не имела по этому поводу определенного мнения.

И компании, и поколение Z могут существенно выиграть от программ типа ротации, когда сотрудник постепенно знакомится с различными аспектами деятельности компании, работая на различных должностях. Очень эффективна смена рабочих мест на день. Деловая среда, которая способствует перекрестному обучению и позволяет сотрудникам скрыто наблюдать за работой коллег на разных участках, также доказала свою эффективность. Эти способы направлены на ликвидацию «туннельного зрения», характерного для поколения Z.

С одной стороны, поколение Z в большей мере открыто миру, чем любое другое в их возрасте. С другой — мир, персонализированный в соответствии с их вкусами и потребностями, может оказаться… довольно ограниченным.

Смотрите глубже и разберитесь в персональных брендах поколения Z.

Персонализируйте процедуру рекрутинга.

Позволяйте сотрудникам самостоятельно формулировать названия их должностей.

Практикуйте персонализированные должностные инструкции.

Персонализируйте карьерные планы, чтобы использовать амбиции и сильные стороны сотрудников на благо компании.

Разрабатывайте целевые программы обучения, сочетающие самообучение с наставничеством в процессе общения.

Внедряйте новые способы отслеживания, обнародования, мониторинга, оценивания и распространения информации об эффективности деятельности.