Дэвид Стиллман - Поколение Z на работе

Однако ошибочно полагать, что для успешного обучения достаточно лишь современных технологий и видео. Не забывайте, что, по данным нашего исследования, 84 % поколения Z предпочитают личное общение. Нам его всегда не хватает. Мы по-прежнему хотим общаться лицом к лицу. Причем не только с инструкторами, но и друг с другом. Ведь вряд ли удастся поделиться своими идеями через YouTube.

Наше исследование также выявило, что 73 % поколения Z хотели бы обучаться в индивидуальном порядке. Однако тут существует проблема в наличии ресурсов или времени на организацию такого обучения для всех новичков. Вероятно, идеальная организация обучения возможна в фиджитал-варианте, предполагающем сочетание личного общения с инструктором с использованием технических средств. Мы могли бы изучать базовый материал в удобном для нас темпе на компьютере, а также выполнять онлайн любые обязательные тесты. Затем нам предоставили бы возможность встретиться лично с наставником, чтобы уточнить кое-какие нюансы, углубить полученные на первом этапе знания и, что самое важное, получить рекомендации относительно того, как применить все эти знания на конкретном рабочем месте.

Как работодатели могут помочь вам удостовериться, что у вас есть необходимые навыки и подготовка?

Топ-3 ответа:

Предоставить инструктора или наставника, который порекомендовал бы мне нужные ресурсы.

Предоставить возможности развития внутри компании.

Предоставить помощь и возможность развиваться вне компании.

Когда представители поколения Z начали занимать рабочие места, компания Panera сделала еще одну разумную вещь — разбила обучение на несколько коротких этапов. Установлено, что продолжительность концентрации внимания поколения Z не более 8 секунд. Кроме того, его представители привыкли получать информацию звуковыми фрагментами. Кэти Уоткинс объясняет: «Предыдущие поколения могли воспринимать информацию на слух в течение пяти минут и более, но это не относится к поколению Z. Мы их теряем гораздо быстрее. Вместо того чтобы предлагать им одну напряженную обучающую сессию, мы разбили учебный план на как можно большее количество коротких занятий. Оказалось, что это повышает интерес поколения Z к учебе. Кроме того, так они ощущают удовлетворение от каждого пройденного этапа, а не один раз, от всего курса после его завершения». Еще одна новация в программе обучения специально для поколения Z касалась именно того, о чем говорил Иона. Компания нашла оптимальное сочетание компьютеризированного и стационарного обучения. Сначала стажеры проходят небольшой обучающий модуль на компьютере, а затем их прикрепляют к инструктору, который будет работать с ними бок о бок. «Модель “учеба — практика, учеба — практика” оказалась для поколения Z наиболее удачной, — говорит Уоткинс. — Они быстро усваивают материал, и нам удается удерживать их внимание. Затем они могут опробовать на практике то, что только что выучили теоретически, и это позволяет нам поддерживать в них увлеченность и уверенность. Они, конечно, позитивно воспринимают наши компьютерные модули, но определенно любят личное общение в процессе обучения. Наши инструкторы убеждаются в том, что материал действительно усвоен, и могут внести необходимые коррективы еще до того, как новый сотрудник приобретет вредные привычки, — ведь их гораздо труднее исправить впоследствии».

Независимо от того, есть ли в компании формальный отдел обучения и развития или просто с любого компьютера в офисе доступны перечни необходимых навыков и знаний, поколение Z неизменно захочет иметь наставника, который сможет ответить на конкретные вопросы. Прежде чем руководство впадет в панику из-за того, что ему дни напролет придется читать лекции, отметим, что поколение Z отнюдь не считает, что их босс — единственный, кто способен сыграть роль инструктора (подробнее об этом в главе 9 «Сделай сам»). Они готовы принять помощь от любого сведущего специалиста. В конце концов, они ведь росли в условиях широкой доступности всевозможных баз данных в школах, онлайн- и офлайн-консультантов и даже инструкторов, знающих ответы на узкоспециальные вопросы.

Вопрос о том, как персонализировать обратную связь и оценку результатов работы сотрудников, уже периодически возникал. Для традиционалистов вся персонализация обратной связи выражалась в том, насколько громко орал на сотрудника начальник. В результате модель их рабочих коммуникаций сводилась к тому, что если руководство на тебя не кричит, значит, все в порядке.

Восемьдесят миллионов конкурентных беби-бумеров это уже не устраивало. Им требовалась какая-то система оценки деятельности каждого сотрудника и, соответственно, определения их рейтинга с тем, чтобы знать, кого продвигать на вышестоящую должность, а кому стоит прилагать больше усилий. Отсюда появились ежегодные интервью с сотрудниками. При подготовке к ним бумерам приходилось заполнять множество форм, различающихся по составу разделов и показателей, но в итоге им сообщали персональный рейтинг, отражающий эффективность их работы. В зависимости от рейтинга и определялись их карьерные перспективы.

Когда на сцену вышли скептически настроенные представители поколения X, они сочли эту систему недостаточно персонализированной. Их не так уж сильно интересовало точное значение своего рейтинга, поскольку их не устраивал количественный подход. Они хотели получить качественную оценку своей работы, а не просто сухие значения рейтингов. Кроме того, рейтинги определялись раз в год, а поколение X не могло понять, почему должно ждать до конца года, если проект завершен уже сейчас.

Не чувствуя активной обратной связи, они проникались мыслями о зря потраченном времени на реализацию проекта. Благодаря настойчивости поколения X, постоянно требовавшего более быстрой и полной оценки их труда, теперь мы подводим итоги работы раз в полгода, причем на таких собраниях преимущественно обсуждаются качественные показатели. Обратная связь стала более личностной и персонализированной.

Когда на рынок труда вышли миллениалы, они позитивно восприняли тот факт, что обратная связь касалась в основном качественных характеристик. Это поколение привыкло к долгим и обстоятельным беседам с родителями о своих делах. Проблема состояла в том, что большинство этих разговоров касались позитивных новостей, — то есть того, где и как миллениалам удалось отличиться. Привыкнув к столь сильному стимулу в повышении самооценки, миллениалы не были готовы к неприятностям на работе. Бумеры и поколение X, привыкшие давать положительную или отрицательную оценку во время ежегодных собеседований с сотрудниками, вынуждены были вести себя более сдержанно, поскольку негативная оценка повергала миллениалов в депрессию. То, что бумерами и поколением X воспринималось просто как обычный рабочий момент, миллениалы расценивали как личные упреки, — для них это стало чем-то новым и шокирующим. Они не привыкли к негативным отзывам, поэтому инструкторам приходилось немало времени потратить на то, чтобы ободрить их и убедить, что в целом все в порядке. Тем не менее после нескольких собеседований миллениалы уже не воспринимали негативные новости так болезненно. Кроме того, несколько раундов обратной связи дали им дополнительный толчок в плане их дальнейшей персонализации. Как для новичков они неплохо проходили промежуточные собеседования в течение года, но не останавливались на этом. Они не хотели получать от руководства формальную обратную связь и славились тем, что без стеснения стучались в дверь кабинета босса чуть не ежедневно просто для того, чтобы сообщить о своих успехах или проблемах. Их начальникам также пришлось приспосабливаться, и часто они жаловались на то, что оценка работы подчиненных-миллениалов занимает почти все их рабочее время. Иногда им даже приходилось устанавливать определенные рамки и договариваться о частоте общения с подчиненными. Миллениалы включали в понятие персонализации обратной связи еще и расширение круга тех, кто ее обеспечивал. Согласно стандартной практике в мире бизнеса, единственным человеком, дававшим развернутую оценку вашей работе, был ваш босс. Однако привыкшие к командной работе миллениалы решили привлечь к этому делу не только боссов, но и своих коллег, глав других подразделений, наставников и даже клиентов.