Дэвид Стиллман - Поколение Z на работе

Притом что миллениалы превышают по численности поколение Z, такая же ситуация имеет все шансы повториться. Однако ориентация на персонализацию карьеры может помочь последним уклониться от конкуренции или просто ее не заметить. Они просто выберут «собственное приключение» и разработают карьеру в иных направлениях — к другим топ-должностям или даже компаниям. Они смогут обойти серый потолок, потому что не видят его.

Наконец, еще одно следствие гиперперсонализированных карьерных планов состоит в том, что менеджеры могут сфокусироваться на результатах, показанных конкретным сотрудником, а не просто требуемых от человека на определенной должности. Слишком часто должностные инструкции и карьерные планы с течением времени становились настолько одинаковыми, что менеджеры попадали в ловушку справедливости. Как они поступали с одним сотрудником, так же должны были поступать и с другим. Они так и не сумели разграничить понятия «справедливость» и «равенство». Конечно, мы хотим со всеми поступать справедливо, но не стоит забывать, что не все равны по своему потенциалу и опыту. Чем персонализированнее карьерный план, тем больше стимулов у сотрудника достигать результатов, действительно соответствующих его способностям, и тем больше шансов на его индивидуальную оценку.

Но у стремления поколения Z к персонализации карьерного плана есть и негативная сторона: предыдущие поколения не всегда знают, как на него реагировать и оценивать. Потенциальный наниматель привык оценивать резюме сотрудника, который начинал стажером, затем дорос до помощника менеджера, затем — до менеджера. Потом он был назначен региональным вице-президентом, а теперь топ-менеджеру надо оценить, готов ли он (или нет) занять должность старшего вице-президента.

Однако если тот же потенциальный наниматель читает резюме, в котором написано, что сотрудник начинал с должности «ниндзя по деловым практикам», потом стал «королем информации», а затем «рок-звездой розницы», то у него могут возникнуть сомнения относительно следующей ступеньки в карьерной лестнице — может быть, помощник менеджера? Столь персонализированное резюме вполне подойдет для перехода на следующую должность в той же компании, но вот впишется ли такой сотрудник в более традиционную организационную структуру, сложно сказать, как и то, будет ли такое резюме вообще воспринято всерьез.

Это открывает нам еще одну негативную сторону гиперперсонализированной карьеры: насколько уважаемы такие сотрудники в деловой среде? Многие представители поколений X и миллениалов, решившихся на персонализацию карьерных планов, столкнулись отнюдь не с аплодисментами, а, скорее, с подозрительностью. Даже если ничего не говорилось вслух, они могли услышать следующие вопросы: «Вы не хотите быть партнером? Что с вами не так?»

Проблема в том, что поколение Z определенно приветствует персонализированные карьерные планы, и если какая-то компания не спешит принимать их на работу, то чаще всего они задают вопрос: «Что с вами не так?»

Таким образом, мы приглашаем их на работу, разрабатываем название их должности, потом должностную инструкцию и уникальный карьерный план, после чего наступает время чему-то их научить. Что происходит, когда гиперперсонализация затрагивает обучение и переподготовку?

— Эй. Я нашел для тебя отличный двухдневный семинар по программе Apple Keynote. Он проводится по выходным. Могу составить компанию, если хочешь.

— А это обязательно?

— Ты говорил, что собираешься заняться подготовкой наших Keynotе-презентаций. Я умею работать в PowerPoint, но не знаю Keynote.

— Да, собираюсь. Но для этого не обязательно идти на двухдневный семинар.

— Тогда как ты намерен освоить эту программу?

— Я просмотрел несколько видео на YouTube, и если не смогу разобраться в каких-то тонкостях, то зайду в магазин Apple за индивидуальной консультацией.

Когда речь заходит об обучении, поколение Z считает, что запоминать массу вываливаемой на нас информации неразумно. Мы просто выполняем задание до тех пор, пока не заходим в тупик из-за ее недостатка, а затем находим требуемые сведения и продолжаем выполнять задание. Наша цель — искать, интерпретировать и извлекать выгоды из информации по принципу «служебной необходимости». Так что поколение Z — это поколение, которое способно настроить свои запросы таким образом, чтобы получить исключительно необходимую для выполнения задачи информацию и ничего лишнего.

Определенно следует кое-что сказать по поводу бесполезности вываливания на поколение Z груды информации для запоминания. Кажется, куда эффективнее позволить им действовать их методами. Если требуется что-то знать, они остановятся и выяснят это. Однако упор на проблемно ориентированное обучение не работает, когда поколение Z нуждается в более глубоких теоретических знаниях о причинно-следственных связях или должно оценить ситуацию на расстоянии, чтобы понять, каким образом отдельные части головоломки взаимодействуют друг с другом. Видимо, ключевая проблема состоит в поиске баланса между общим направлением деятельности, которое задает компания поколению Z, и разрешением использовать индивидуальный подход к деталям.

Мы будем бороться против включения нас в группу сотрудников, слушающих длинные лекции сообща и осваивающих материал в одинаковом темпе. Как показало наше общенациональное исследование, каждый десятый представитель поколения Z заявил о готовности прочитать от корки до корки условия контракта на пользование ресурсами iTunes — лишь бы не ходить на формальный учебный семинар на работе.

Это не имеет ничего общего с нашей страстью к учебе. По сути, поколение Z готово с энтузиазмом учиться чему-то новому, особенно если это поможет продвинуться по карьерной лестнице. Скорее, это говорит о нежелании получать знания на длинных учебных сессиях, состоящих в основном из лекций, которые не допускают никакой персонализации.

Поколение Z стремится к гораздо большему; мы предпочитаем обучение, в ходе которого нас помещают в реальную рабочую среду, и если попадается нечто такое, чего мы не знаем, то мы это изучаем. Приходя на работу, мы хотим быстрее в нее погрузиться. Если нам надо что-то знать, то мы останавливаемся, усваиваем это и двигаемся дальше. Многие корпоративные курсы подготовки длятся днями, а то и неделями. В нашем общенациональном исследовании 56 % поколения Z считают, что такие программы должны быть рассчитаны максимум на один день или меньше.

Технологии определенно изменили способы обучения. Мы можем просмотреть обучающий ролик на YouTube, в нужных местах нажимая кнопки «стоп», «ускоренная перемотка вперед/назад», «проигрывать». Иными словами, мы можем персонализировать процедуру обучения любому предмету и самое главное — темп обучения. Мы также стремимся персонализировать способы подачи материала. Если вы лучше его усваиваете, когда слушаете лектора, то почему бы не включить видеоурок? Если предпочитаете его воспринимать в графической форме, то в интернете есть варианты и на этот случай.