Дэвид Стиллман - Поколение Z на работе

Давайте кое-что уточним: цель не в том, чтобы предоставить поколению Z возможность писать по своему усмотрению любые должностные инструкции для себя — у компании есть объективные потребности, и их необходимо учитывать, — а в том, чтобы удовлетворить его стремление к гиперперсонализации и заставить почувствовать ответственность за компанию. В дополнение ко всему (как будет сказано далее в главе 9 «Сделай сам») многие навыки поколения Z скорее окажутся востребованными на стороне, но могут остаться незамеченными на работе. По словам Ионы, участие поколения Z в разработке должностных инструкций повысит шансы на то, что их уникальные навыки будут обнаружены и использованы на работе. Аналогично это поможет выявить слабые места, которые можно будет устранить при помощи инструкторов или курса переподготовки.

Итак, мы персонализировали название должности и даже должностную инструкцию. Однако страсть поколения Z к гиперперсонализации на этом не иссякает, а, наоборот, усиливается после того, как оно погружается в работу с головой.

Одно из моих самых любимых воспоминаний детства — как отец, укладывая меня спать, читал популярные детские книжки-забавы «Выбери себе приключение». Мне нравилось примерять на себя роль героя и принимать решения, от которых зависел исход игры. Теперь, повзрослев, мы по-прежнему хотим «выбирать себе приключение». Наше общенациональное исследование показало, что 62 % поколения Z предпочли бы составить собственный персонализированный план продвижения по службе, чем ждать, пока компания им что-то предложит.

Изложение плана карьерного роста с указанием названий занимаемых должностей в отдельных квадратиках показалось бы поколению Z столь же чуждым, сколь и допотопная факс-машина. От формальных планов построения карьеры начали отказываться еще несколько лет назад. По сути, это были родители нынешнего поколения Z из поколения X, которые боролись против организационной структуры и бюрократии, внедренной бумерами, стремясь персонализировать собственные карьерные планы.

Видите ли вы разницу между управлением и лидерством?

Да — 85%

Нет — 15%

Для тех, кто считает, что различие существует: в чем оно состоит?

Топ-3 ответа:

Лидерство — это качество… управление — должность или функция.

Лидеры делают… менеджеры говорят.

Лидеры вдохновляют и стимулируют сотрудников… менеджеры отдают распоряжения.

В некоторых сферах, таких как юриспруденция или бухгалтерский учет, сложилась непростая ситуация, поскольку там фактически существовал всего один путь продвижения по службе. Вы начинали как практикант на летних каникулах, потом вас брали в штат, затем вы дорастали до должности директора, а потом долго и упорно трудились, чтобы в один прекрасный день стать партнером. Когда поколение X и миллениалы убедились, скольких сил стоит получить этот статус, то вполне резонно заявили, что овчинка не стоит выделки.

Традиционалисты и бумеры действовали в том же ключе, поскольку не знали другого способа мотивировать и стимулировать сотрудников. К тому же их финансовая модель привязывалась к многоуровневой системе часовых ставок. Им требовалось выяснить, как обеспечить максимальную стоимость компании, если поколение X не желает быть партнерами. В условиях роста текучести кадров и сокращающегося притока претендентов на рабочие места этим традиционным отраслям приходилось приспосабливаться. Теперь в них появился статус «участник» вместо «партнер», что позволяет персонализировать карьеру.

Это хорошая вещь, потому что на сцену уже выходит мое поколение, и наше гиперперсонализированное мировоззрение заставляет предположить, что наша карьера также будет уникальной и персонализированной. Традиционные виды бизнеса, как, например, аудиторские фирмы, определенно стремятся нас привлечь, так как активно приглашают на должности стажеров на каникулах. Например, PricewaterhouseCoopers (PwC) полностью поддерживает идею персонализации карьеры. Они понимают: чтобы привлечь наше поколение, нужно разрушить стереотип о том, что к успеху ведет только один путь. Я уверен, что беби-бумеры или поколение X в те годы, когда искали работу, и представить себе не могли, что менеджеры по персоналу, ответственные в PwC за работу с выпускниками колледжей, заявили бы:

В PwC прекрасно понимают, насколько важны для вашей карьеры первые шаги после окончания колледжа, и осознают ответственность нашей компании за то, чтобы помочь вам реализовать долгосрочные карьерные цели — будь то в PwC или за ее пределами. Поэтому мы будем работать вместе с вами над планированием вашей уникальной карьеры, поскольку вы действительно единственный, кто знает, какой она должна быть.

Компании, активнее других нанимающие представителей поколения Z, уже усвоили, что персонализация карьеры обязательна. Кэти Уоткинс — вице-президент по обучению и развитию компании Panera Bread — объясняет: «Раньше, если вы приходили в Panera Bread стажером по розничной торговле, то для назначения на должность младшего менеджера следовало пройти шесть этапов. Но из опыта общения с представителями поколения Z нам стало понятно, что они хотят, чтобы каждого из них воспринимали как отдельную личность, отвергая все попытки объединить их в какие-либо группы. Теперь при планировании очередной рекрутинговой кампании наша цель — рассказать обо всех карьерных возможностях: в пекарне, буфетно-ресторанном обслуживании, доставке, производстве или в сервисных центрах. Мы хотим с ними вместе составлять план их будущей карьеры. Впереди нас ждет еще больше работы в этом направлении, но зато поколение Z будет чувствовать вовлеченность и брать на себя больше ответственности, поскольку их должностные обязанности персонализированы в соответствии с их пожеланиями».

В том, что поколение Z стремится к гиперперсонализации карьеры, есть свои «за» и «против». Напомним, что результаты исследования, проводившегося Университетом Дьюка, о котором мы упоминали в главе 4 «Фиджитал-технологии», говорят о том, что 65 % нынешних школьников из поколения Z будут работать на должностях, которых на данный момент еще не существует. У нас просто не будет иного выхода, кроме как научиться персонализировать рабочие места, так как мы не знаем, где работники будущего станут искать работу. Вместо того чтобы взять на себя труд выяснить это для поколения Z, следовало бы заручиться их поддержкой. Еще одно следствие фокуса поколения Z на гиперперсонализации карьеры состоит в том, что они не хотят попасть в ту же ситуацию, что и их родители из поколения X. При наличии такого большого количества бумеров в составе трудовых ресурсов многие топ-должности всегда были заняты. Поколение X, работавшее в организациях с формально определенными карьерными планами, искало возможность продвинуться на одну из вышестоящих должностей, понимая, что дальнейший путь перекрыт. Зная, что продолжительность жизни, а значит, и трудовой карьеры бумеров возросла, поколение X понимало, что те еще долго будут занимать свои должности. Видели бы вы, как оживлялся сотрудник из поколения X, когда его босс бумер приходил в офис с больным, усталым или изможденным видом. Шутки в сторону, поколение X достигло так называемого серого потолка.