Дэвид Стиллман - Поколение Z на работе

Как я уже говорил, мы надеемся на определенный уровень персонализации. От названий должностей до карьерного роста, от подготовки и переобучения до организации обратной связи — все это мы хотим персонализировать. Одна вещь, о которой я беспокоюсь, обычно обозначается как предоставление полномочий. Я понимаю, как это может быть воспринято, ведь другие поколения, нанимая нас и руководя нашей деятельностью, не требовали такого уровня персонализации. Проблема в том, что «предоставление полномочий» вызывает множество негативных реакций. Часто это порождает разговоры о нежелании упорно трудиться или стремлении получить некие привилегии незаслуженно. Наша склонность к персонализации никак не связана с готовностью упорно трудиться, и уж кто-кто, а мы четко усвоили, что ничто в жизни не дается даром. И речь идет не о предоставлении полномочий, а о реалиях мира, в котором мы выросли. Как я уже упоминал, все вокруг, начиная с Amazon и заканчивая нашими коллегами, персонализируется в соответствии с нашими потребностями, поэтому нам кажется вполне естественным, что и работодатели тоже персонализируются. Но если это предположение ведет к появлению таких словосочетаний, как «предоставление полномочий», то мы, по всей видимости, выбираем не ту тропу. Мы надеемся, что распространение персонализации на работе принесет пользу всем сотрудникам, равно как и компании. Безусловно, обязательно найдутся люди, заявляющие, что в корпоративной Америке неуместно рассылать кандидатам стилизованное под CNN видео с предложением работы, однако никто не станет отрицать, что персонализация поднялась на совершенно новый уровень.

— Отец, у парня, который нас представлял, очень крутая работа!

— И какая же?

— Ниндзя лучшей деловой практики.

— Ты издеваешься?

— Ничего подобного, посмотри на его визитную карточку.

— И что же он делает?

— Он сказал, что ищет лучшие деловые практики для своих покупателей и партнеров. Я думаю, это звучит просто потрясающе!

— То есть, по сути, он работает в службе поддержки клиентов.

Это поколение отнюдь не приходит в безумный восторг, получив назначение на должность, которая значится в визитках большинства коллег. Поэтому, вместо того чтобы закатывать глаза от их наглости, попробуем встать на их место.

Если вы можете создать собственный профиль под любым именем, прозвищем или хештегом, то для вас вполне естественна возможность создать для себя должность, правильно? И не из-за желания продемонстрировать свою крутость или позабавить окружающих, а из-за стремления персонализировать свою должность так, чтобы казалось, что она уникальна и свойственна исключительно вам. Если ваши обязанности остаются прежними, то какая разница, как будет называться должность? Для поколения Z разница есть. Уникальность названия должности повышает нашу уверенность в своих силах и возможностях.

Именно к такому выводу пришел СЕО компании Nxtbook Media, работающей в сфере цифрового маркетинга, Майкл Биггерстафф. Он разрешает своим сотрудникам самостоятельно выбирать себе название должности. Правда, сначала новичок должен отработать как минимум месяц. Затем руководители садятся вместе с ним за стол и предлагают сформулировать название его будущей должности. «Мы хотим, чтобы они отчетливо понимали, в чем суть их работы, и исходя из этого сказали, как она должна называться, — говорит Майкл. — Мы обнаружили, что благодаря такому подходу усиливается связь между сотрудником и его функциональными обязанностями. Кроме того, если сотрудник сам назвал свою должность, то работа будет занимать больше места в его мыслях».

Сотрудник, обучающий клиентов работе с лицензированным программным обеспечением, называется «Инструктор по высокой науке». Секретарь в офисе? «Мастер разрешения конфликтов». Когда после месяца работы менеджер по продажам осознает, что продает нечто большее, чем просто продукты и услуги, он выбирает название «Гуру корпоративных решений». Что касается самого Майкла, то он видит себя в роли вдохновителя персонала на великие дела. Поэтому вместо стандартного «СЕО» предпочитает «Директор по вдохновению».

Майкл говорит, что молодое поколение ценит возможность персонализировать названия своих должностей и что некоторые представители поколения X и бумеров выступают против. С его точки зрения, «…мы не заставляем людей придумывать экстравагантные названия должностей, если они этого не хотят. Многие представители поколения X и бумеры действительно слишком долго и упорно трудились ради того, чтобы занять должность директора или инспектора. Поэтому для них гораздо важнее ее традиционное название. Я их понимаю».

«Но одно мы можем сказать наверняка, — продолжает он. — Создание персонализированных должностей очень помогает при найме новых сотрудников. Когда кандидаты слышат о возможности персонализировать название будущей должности, для них это становится чем-то вроде верхушки айсберга нашей корпоративной культуры и они хотят узнать о ней больше. Это дает представление о гибкости нашего подхода к выбору способов выполнения работы, и мы этим гордимся».

Рекрутинг касается не только сотрудников. Майкл использует персонализированные названия и для привлечения новых клиентов. «Я бросаю вызов каждому, кто утверждает, что не может этого сделать, потому что их отрасль слишком консервативна или клиенты не одобрят. По сути, я говорю им, что это принесет обратный эффект. Мы на собственном опыте убедились, что, представляясь клиенту как “Гуру корпоративных решений” или вручая визитку “Инструктора по высокой науке”, мы провоцируем все новые и новые вопросы и углубленную дискуссию о том, чем занимается наша компания и чем мы можем помочь клиенту в решении его проблем».

Итак, сначала надо подумать, каким образом персонализировать название вашей должности, а затем пойти дальше. Поколение Z стремится персонализировать и свои должностные инструкции. Согласно нашему общенациональному исследованию, 56 % его представителей скорее хотели бы написать должностную инструкцию для себя сами, чем получить ее стандартный вариант от компании. Опять же, эта инструкция не имеет ничего общего с реальными должностными обязанностями сотрудника, но зато позволяет нам верить, что мы предлагаем компании свои уникальные навыки и опыт. Зачем же из-за стандартной инструкции оставлять вне поля зрения некоторые из наших наиболее ценных качеств? К тому же подобный подход наверняка способен изменить весь процесс найма. Вместо публикации в интернете должностных инструкций для отдельных позиций менеджеры по персоналу должны были бы разместить описание потребностей компании, что наверняка привлекло бы внимание кандидатов из поколения Z и заставило бы их постучаться в двери. Ну а постучавшись, они могли бы сесть с работодателем за стол и составить идеальную, персонализированную и устраивающую обе стороны должностную инструкцию.