Тамара Орлова - Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
- Название:Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Литагент «Эксмо»334eb225-f845-102a-9d2a-1f07c3bd69d8
- Год:2008
- Город:Москва
- ISBN:978-5-699-26534-3
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Тамара Орлова - Управление знаниями. Как превратить знания в капитал краткое содержание
Впервые в отечественной учебной литературе рассматриваются процессы, связанные с управлением знаниями, а также особенности экономики, основанной на знаниях. Раскрываются методы выявления, сохранения и эффективного использования знаний, дается классификация знаний, анализируются их экономические свойства.
Подробно освещаются такие темы, как интеллектуальный капитал организации; организационная культура, ориентированная на обмен знаниями; информационный и коммуникационный менеджмент; формирование обучающейся организации.
Главы учебника дополнены практическими кейсами, которые отражают картину современной практики управления знаниями как за рубежом, так и в нашей стране.
Для слушателей программ МВА, преподавателей, аспирантов, студентов экономических специальностей, а также для тех, кого интересуют проблемы современного бизнеса и развития экономики, основанной на знаниях.
Серия «Полный курс МВА» подготовлена издательством «Эксмо» совместно с Московской международной высшей школой бизнеса «МИРБИС» (Институт)
Управление знаниями. Как превратить знания в капитал - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Порядочность руководителя-лидера ценится не только в бизнесе. Создание и освоение новых типов рациональности (в частности, рациональности капитализма, хотя и с российским лицом) породили совершенно иной, чем 10–15 лет назад, ритм бытия, иные способы жизнеустройства, иной – менее жесткий, чем прежде, – этический фон. Эксперименты в рамках нового типа поведения, осознание собственной жизни как постоянного творчества и движения неизбежно порождают эксперименты и в такой деликатной области, как личная жизнь лидера. Став достоянием общественности, далеко не лучшие образцы поведения лидеров не только портят репутацию, но и подрывают сами основы лидерства.
Жесткость и последовательность в руководстве. Управление – это постоянные компромиссы между возможностями и желаниями, как минимум. Часто возникает ситуация, когда надо кого-то уволить, но соблюсти при этом этические нормы. Важно не раствориться в компромиссах и не потерять представления о том, ради чего существует организация. Слишком большая мягкость как бумеранг: уйти от проблемы невозможно, все равно решение придется принимать, но в более сложных условиях. Особенно это касается кризисных ситуаций.

ПЕРВЫМ ДЕЛОМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Пример жесткости и последовательности при выведении компании из кризиса показала в свое время компания Nissan, когда топ-менеджером назначили Р. Госна по кличке «Косткиллер». За три года Госн сделал эту компанию прибыльной. Он не боролся за долю рынка и за отношения с профсоюзами и рабочими. Для того чтобы сделать компанию прибыльной, он закрыл три завода и уволил 21 тыс. работников. Это на фоне японской модели пожизненного найма, социального контракта, гармонии интересов! Но Госн считал, что если компания убыточная, то говорить о каких-то вещах, не имеющих отношения к экономической эффективности, смешно. Когда Nissan вышел на прибыльность, его лидер сделал красивый жест и принял на работу тысячу из тех, кого уволил.

Лидерство можно и нужно развивать не только и не столько для оснащения работников знаниями и умениями. Лидерство в интеллектуальной организации – это прежде всего инструмент управления изменениями, с помощью которого достигается конкурентоспособность и обеспечивается дальнейшее развитие организации.
Виды интеллекта в лидерстве
Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов, перепоручая задания своим подчиненным; основой их мотивации является карьера. Менеджеры-лидеры, напротив, нацелены на кардинальные изменения, вовлекая в них как можно большее количество работников; главным мерилом успеха они считают рост эффективности организации. Обычные менеджеры хорошо проявляют себя в анализе индикаторов и составлении финансовых прогнозов, но только менеджеры-лидеры могут достучаться до сердец своих сотрудников; они всегда найдут доходчивые слова, которые остудят страсти, вдохнут в людей энергию и позволят сохранить их доверие.
Не всегда хорошие менеджеры могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность организации и противостоять конкуренции. Причина кроется в особенностях мышления, интеллекта.

Интеллект в лидерстве – это специфическая форма организации индивидуального и коллективного ментального опыта, сочетающая в себе академический (память и аналитические способности) и другие разновидности интеллекта (практический, социальный, эмоциональный).
В организациях корпоративные совещания, как известно, являются традиционным информационным каналом, но особой популярностью среди руководителей не пользуются. Как использовать совещания с наибольшей эффективностью для организации и ее сотрудников? Как превратить их в действенный инструмент управления знаниями? Чтобы ответить на эти вопросы, менеджер-лидер должен использовать свой практический интеллект.
Практический интеллект представляет собой умение адаптироваться к окружающей среде, ее изменениям, а также способность находить новую рабочую среду, используя приобретенный опыт и знания.
Практический интеллект приводит лидера к единственному правильному выводу: время совещания будет потрачено с пользой, если в ход будет пущен коллективный разум всех присутствующих, и только при том условии, что это поможет продвижению группы вперед. Высший приоритет для этого типа совещаний – разработка повестки дня, способствующей обучению и развитию навыков. Лучшее использование времени участников совещания – разбор уроков и ситуаций, гипотетически возможных при обслуживании клиентов и решении их проблем.
Благодаря введенной менеджерами-лидерами практике постоянного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке корпорации General Electric удалось реорганизовать производство электромоторов в одном из штатов таким образом, что рентабельность инвестиций выросла от нуля до 25 %. В рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и увеличение производительности труда, используются самые разнообразные методы – визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров, а также быстрая разведка рынка – проведение еженедельных совещаний, на которых производственные руководители обмениваются накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать необходимые меры при получении информации о «слабых» местах конкурентов.

О ПРАКТИЧЕСКОМ ИНТЕЛЛЕКТЕ И УСПЕХАХ В БИЗНЕСЕ
Несколько лет назад крупнейшие американские корпорации заинтересовались, почему лучшие выпускники бизнес-школ Гарварда, Стэнфорда и Уортона (Пенсильванский университет), получающие первую заработную плату в размере 175 тыс. долл. в год, не стоят этих денег. Исследование дало удивительный результат: академическая успеваемость не является ключевым фактором успеха.
Отбор молодых сотрудников по рейтингу оценок не позволял вылавливать самых способных: отличники редко становятся лидерами корпораций. Сами по себе академические знания, безусловно, полезные, не позволяют менеджерам принимать верные решения. В кризисных ситуациях отличники всегда рекомендуют немедленно сокращать расходы и персонал. Они проводят целые дни, вникая в особенности работы уборщиков, водителей, секретарей. Потом начинают формализовать работу менеджеров, формировать объемы их полномочий и придумывать показатели успешности, критерии эффективности. Начинают вводить аттестации, увольнять. Напряжение в коллективе возрастает. Люди не думают о своих делах, они курят и пьют кофе в преддверии увольнения, беспрерывно шушукаются в коридорах и кабинетах на тему, кто следующий, начинают интриговать и сплетничать. Моральный климат в таком подразделении безвозвратно загублен. На содержательные вопросы стратегии и развития ни у кого времени нет. Сокращенные издержки подрывают перспективы.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: