Тамара Орлова - Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

В последние десятилетия теория конкурентоспособности обогатилась новыми моделями конкуренции и конкурентоспособности. Существенный вклад в развитие теоретических представлений о природе конкуренции внес М. Портер. Он выделил следующие основные группы факторов конкурентоспособности коммерческой организации:

• барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау);

• ценовая власть потребителей;

• ценовая власть поставщиков;

• угроза заменителей услуг и товаров;

• степень конкуренции имеющихся компаний (структура отрасли, условия спроса) (рис. 2.6).

Рис. 2.6.Основные факторы конкурентоспособности по М. Портеру

Рынок может предполагать те или иные барьеры входа. Так, новый автомобильный завод предполагает значительные инвестиции, фармацевтический бизнес – наличие тех или иных лицензий, другие виды наукоемкого бизнеса – специальные навыки персонала. Все это представляет собой барьеры входа на рынок. Чем они выше, тем выше конкурентоспособность существующих на этом рынке фирм по отношению к новичкам. В качестве барьера входа могут выступать величина стартового капитала для начала бизнеса, сила бренда имеющихся производителей и доступ к дистрибуции произведенных товаров или услуг.

Ценовая власть потребителей проявляется тогда, когда их немного, и они могут диктовать свою цену. Крайний случай – когда потребитель один (им может быть, например, государство). В этом случае потребитель имеет абсолютную ценовую власть, что, следовательно, снижает конкурентоспособность поставщиков. Производитель или продавец всегда заинтересован в уменьшении ценовой власти для себя и в ее увеличении для конкурентов.

Ценовая власть поставщиков проявляется тогда, когда их немного, и они в связи с этим могут диктовать свои ценовые условия поставки. В крайнем случае поставщик может быть один, и тогда он имеет абсолютную ценовую власть над своими контрагентами. Фирма, борясь за свою конкурентоспособность, заинтересована в снижении ценовой власти поставщика для себя и в увеличении этой власти для своих конкурентов.

Часто решение задач снижения ценовой власти поставщиков и покупателей кроется в том или ином элементе интеллектуального капитала, в частности в эффективных связях на рынке, которые позволяют избежать монопольного положения покупателя или продавца.

Угроза заменителей услуг или товаров возникает каждый раз, когда на рынке появляется похожий товар или похожая услуга, способная заменить имеющиеся товары или услуги, и обладающая лучшими качествами или лучшей ценой. Каждый производитель товаров или услуг стремится оградить себя от угроз заменителей, и наоборот, стремится создать максимальное количество таких угроз для конкурентов своими прямыми или косвенными действиями.

Структура отрасли также влияет на конкурентоспособность фирмы. В случае, если структура отрасли такова, что имеется множество аналогичных фирм, это снижает конкурентоспособность. Если структура отрасли близка к олигополии – увеличивает конкурентоспособность фирмы.

При этом конкурентная стратегия в большей степени отвечает на следующие вопросы, вытекающие из классификации факторов конкурентоспособности по М. Портеру:

• как я могу уменьшить власть покупателей диктовать условия;

• как я могу уменьшить власть поставщиков диктовать условия;

• как я могу уменьшить возможность заменить мой продукт или услуги;

• как я могу препятствовать проникновению новых участников на мой рынок или в мою сферу деятельности;

• как я могу уменьшить конкуренцию в моей отрасли?

Одной из продуктивных идей теории конкурентоспособности стала идея о цепочке стоимости и центральной компетенции фирмы, предложенная и разработанная в трудах Г. Хамела и К. Прахалада [53]. Под цепочкой стоимости подразумевается последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта. Эта последовательность включает идею, ее разработку, создание и отработку опытного образца, внедрение его в производство, маркетинг, продажу, обслуживание, потребление и утилизацию. Речь идет не только о материальных продуктах, но и об услугах, которые реализуются в аналогичной последовательности. Иногда рассматривают укороченную цепочку стоимости, ограничиваясь такими стадиями, как сырье – полуфабрикат – промежуточный продукт – конечный продукт – обслуживание – утилизация. Концепция цепочки стоимости позволяет каждую стадию и каждый системный блок производства рассматривать как необходимый элемент производственного процесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости.

Концепция цепочки стоимости позволяет формировать стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходимо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наиболее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют организации доминировать среди конкурентов. При этом полезно все элементы бизнеса в стоимостной цепочке рассматривать как услуги, которые можно либо купить, либо произвести на месте самостоятельно. Целесообразно оценить капитальные конкурентные преимущества каждой активности и на этой основе выявить истинные конкурентные преимущества фирмы.

Выявлению центральной компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: «Где мы можем достичь лучших в мире показателей?». После того как ответ получен, основную часть ресурсов фирмы целесообразно направить на тот вид активности, который лучший в мире, и составляет центральную компетенцию фирмы. Стратегия увеличения конкурентоспособности на базе центральной компетенции заключается в том, что компания должна культивировать центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегать ее с помощью строительства дополнительных барьеров для вхождения в рынок капитальных конкурентов.

Источниками центральной компетенции фирмы могут быть материальные (земля, здания, оборудование, др.) и нематериальные (репутация, связи, бренд, патенты и др.) ресурсы. Источником центральной компетенции являются не просто ресурсы, а уникальные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фирмы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В современной экономике источниками центральной компетенции все чаще становятся способности персонала, планирование, основанное на знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, координация, навыки обслуживания.

ПРИМЕРЫ ЦЕНТРАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ