Лейла Мухсинова - Исследование систем управления

Российская модель. По мнению многих экспертов, для России наиболее эффективна была бы японская модель развития. Но она требует возрождения национального самосознания народа, а такое возрождение не может произойти в один момент, поэтому сейчас наиболее вероятной представляется шведская модель, которая при нашем уровне жизни обеспечит социальную стабильность, но при относительно низких темпах экономического развития. Хотя в принципе ощущается спонтанное тяготение к американской системе, что проявляется в имеющейся разнице уровней жизни населения. Чтобы избежать социальных катаклизмов в теоретической и практической работе по управлению важно учитывать реальность. Они таковы, что сиюминутного процветания добиться уже не удастся Нужно позаботиться о более далекой перспективе. В настоящее время Россия находится на очередном и очень сложном историческом перепутье, где сошлось многое – технологическое отставание, необходимость коренного преобразования общественно-экономического строя жизни по-прежнему растет и крепнет неистребимая российская бюрократия, ведущая свою историю от царских времен. Экономика России последних лет находилась в некотором равновесном состоянии, но это равновесие явно не эффективно: ни труд, ни капитал, ни природные ресурсы не используются оптимально. Причина – их номенклатурная форма распределения, нерациональные налоги, коррупция, но главная причина: 15 % населения аккумулирует в своих руках 85 % всех сбережений банковской системы, 57 % – денежных доходов, 92 % – собственности и 96 % расходов на покупку валюты, 85 % населения имеет лишь 8 % доходов от собственности и 15 % всех сбережений.

Примером эволюции в системе управления является эволюция системных решений по И.Ансоффу (Ancoff H.I., Corporate Strategy An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, Mc Graw-Hill, New York, 1965). Аналитики считают эту книгу превосходной. По словам автора, технологическое прогнозирование должно обязательно рассматриваться компаниями. Особенно следует отметить развиваемую автором концепцию «синергии», известную также как «эффект 2+2=5». В этой работе делается вывод, что исследование операций не полностью применимо к проблеме стратегий. В книге Ансофф предложил интересную комбинацию экономического анализа на основе теории решений в свете стратегических задач фирмы. Дело в том, что во второй половине XX века число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новы и не могли быть решены исходя из опыта, характерного для первой половине XX века. Разнообразие задач, наряду с расширением географических рамок рыночной экономики, приводило к дальнейшему усложнению управленческих проблем. Сложность и новизна создают возрастающую нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как управленческие навыки, выработанные в первой половине века, все меньше соответствуют условиям решения проблемы. Новизна, сложность и темп проявления новых задач придали стратегическим неожиданностям повышенную вероятность. Книга привлекает внимание конкретностью изложения, подлинно объективным исследованием проблемы ценной информацией. Где-то, может быть, и сформулированы универсальные положения, отражающие общие тенденции к анализу системы управления, которые выдвигаются уже многими учеными. Следует помнить, что книга была написана давно, но в переводе она вышла сравнительно недавно. Однако на момент их формирования они представляли вершину эволюции управленческой мысли.

Когда-то Великого Иоганна Себастьяна Баха, который, будучи композитором, славился еще и как виртуозный исполнитель-органист, спросили: Как вам удаются такие импровизации? Ничего сложного – ответил Бах, просто надо в нужное время попасть пальцем в нужную клавишу. История тоже бесконечно длинный рояль, на котором народы стараются нажать нужную клавишу. Это одним удается, другим нет. Существующие поразительные различия в уровнях экономического развития стран связаны с состоянием управления. Там, где в развитии управленческой мысли наметились эволюционные изменения, ярко проявившиеся в управленческих моделях, разрабатываемых учеными и специалистами, а затем реализовывались на практике, с целью решить назревшие проблемы, выдвигаемые обществом и реальными потребностями развития, высока вероятность достижения в больших масштабах общественного блага. Разумеется, при управлении экономическими процессами эти потребности обусловливаются закономерностями и тенденциями развития: материально-технологической базы производства; совокупного работника как носителя творческого, созидательного потенциала; экономической и социальной среды; управленческой науки как таковой.

Ансофф, на основе конкретного изучения предпринимательской деятельности США, указывает на нестабильность условий ее функционирования, которая прошла на протяжении ХХ века несколько последовательных стадий нарастания. Он особо выделяет период до начала 50-х годов ХХ века, опыт которого, по его оценке, представляет ценность для будущего, что явилось следствием особых организационных процессов и соответствующих методов управления. Но с 50-х годов перемены нельзя было связывать с прежними тенденциями. Постиндустриальная нестабильность зародилась в середине 50-х годов в США и затем распространилась на Западную Европу. В Европе только Западная Германия вплоть до конца 70-х годов представляла собой «чудо экономического роста», незатронутое нестабильностью. В Японии сильные проявления постиндустриальной нестабильности стали заметны намного позднее – лишь в 1982 г.

К основным тенденциям, получившим приоритетнейшее развитие в управленческой практике, Ансофф относит долгосрочное планирование. Но в основу управления должно быть заложено стратегическое планирование. Им начинают интересоваться фирмы, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач уже привлекло внимание Японии и США. Управление по слабым сигналам еще только складывается. Однако возможности стратегического планирования полностью реализуются лишь тогда, когда фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Основные условия для этого – новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон. Но вскоре стало очевидно, что увязка стратегии к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Большей частью это было связано с тем, что фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Значительный интерес представляет подход Ансоффа к управлению путем ранжирования стратегических задач. Возложенный на фирмы процесс планирования своевременных решений – это процесс, затрагивающий все уровни организации, слишком сложен. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т.д., т.е. со всеми теми нюансами, которые сыплются слишком быстро и порою не вписываются в плановый цикл. Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение управление путем ранжирования стратегических задач. Другое важное замечание И.Ансоффа: реакция (действия) фирмы на возможные сильные и слабые сигналы. При этом сильные сигналы характеризуют (определяют) проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой. Для их обнаружения и не нужен системный анализ. Они настолько очевидны и конкретны, что фирма в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения. О наличии других проблем можно узнать лишь по слабым сигналам – ранним и не точным признакам наступления важных событий. Но это не означает, что их следует игнорировать. Слабые сигналы со временем могут усилиться и превратиться в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений баллов 3,5-4, фирма еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Однако при значениях нестабильности 4 и 5 баллов, фирма, ожидая сильного сигнала, может опоздать с решением, либо не сможет направлять принятие решений в нужное русло. Поэтому при высоких уровнях нестабильности следует готовить решение еще тогда, когда из внешней среды, поступают слабые сигналы. Представляет интерес вывод И.Ансоффа: в условиях стратегических неожиданностей необходим пересмотр системы управления. Возможность и необходимость такого подхода обусловливается частой встречаемостью проблем и вероятностью их превращений в стратегические неожиданности, которые окажутся для фирм куда более сложными. Фирмы должны помнить об этом. При выборе системы управления определяющими для фирмы выступают два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. Если фирма рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей необходимо выбрать ту систему, которая соответствует тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.