Владимир Моженков - Эффективный или мертвый [48 правил антикризисного менеджмента] [litres]

Главная цель бизнеса в кризис проста и очевидна: выжить. Сохранить компанию и костяк команды. Пережить тяжелые времена. И рвануть вперед. Параллельно у бизнеса должна быть суперцель: нарастить кэш. Сделать все возможное, чтобы после стресс-теста компании сократить операционные и общие расходы. Добиться, чтобы валовая прибыль была чуть больше всех расходов. Если нужно, взять скальпель и резать по живому.

«Нарастить кэш» – значит иметь средства: наличные и на счетах. В конце марта 2020 года российский миллиардер, совладелец корпорации «Технониколь» Игорь Рыбаков сказал в интервью: «Наличные, кэш – это сейчас бог в бизнесе. Все остальное не имеет никакого значения».

Я с этим заявлением согласен. Рынок будет меняться. Растут неопределенность, турбулентность – неизменной остается только ликвидность. У кого есть деньги, финансовая подушка – тот усилится и будет заказывать музыку. И станет королем рынка.

Я вижу два главных преимущества достаточного количества средств. Во-первых, на них вы купите любой нужный продукт, товар, услугу. Да еще и по приемлемой цене – деньги в достаточном количестве усилят позиции в переговорах. Ситуация: у вас есть средства, у партнеров – товар или услуга, но денег у них нет. Вы говорите: «Да, я куплю эту услугу, но давайте подумаем: по какой цене?» За счет предоплаты можно выбить скидку. Во-вторых, финансовая подушка дает доступ к еще одному важнейшему ресурсу – времени. У вас, в отличие от конкурентов, есть возможность при необходимости замереть (а не умереть) и осмотреться. И решить, что делать дальше.

В октябре – ноябре 2008 года мы в компании решили: наращиваем кэш. Любой ценой. Начали продавать автомобили со скидкой до 30 %, поступившись собственной выручкой. На первый взгляд это выглядело преступлением против бизнеса. Еще неделю назад автомобиль стоил 2 миллиона, а теперь мы отдаем его за 1,4–1,5. Как так можно?! Сердце прямо кровью обливается!

Но мы стиснули зубы. Ускорились. Достигли цели. И за два месяца вернули «Промсвязьбанку» кредит 34 миллиона долларов. Однако на этом не остановились и распродали склады. Именно поэтому к 1 января 2009 года у нас на счетах скопилась очень приличная сумма, которой мы позже сумели правильно распорядиться.

Вспомним мудрого полководца Михаила Кутузова, который предпочел сдать Москву, но сохранить армию – потому и победил.

Поздравляю: вы, мой читатель, прошли долгий полезный путь. Поняли, что кризис – это действительно возможность выжить или вероятность погибнуть. Вы испугали себя худшим вариантом будущего – и не согласились с ним. Вы приняли и осознали: от кризиса не спрячешься. Нужно обгонять. Подготовили себя и свою бизнес-машину. Нашли штурмана, который рассчитает оптимальную траекторию обгона.

Когда я писал эту книгу, то нашел любопытную статистику. В литературе о менеджменте, управлении, лидерстве на 1000 книг с описанием историй успеха приходится всего одна книга о кризисах. Соотношение 1000 к 1. Думаю, дело в том, что практики не любят писать о кризисе: неприятно вспоминать тяжелые времена, признавать ошибки. А теоретики не пишут, потому что не ощутили тягот кризисов на своей шкуре.

Мы подходим к самому важному и интересному – к конкретике. Я уже говорил, что прошел восемь кризисов, а сейчас вместе с вами прохожу девятый. И мои антикризисные меры, мои 48 антикризисных правил, родились из сбалансированной системы показателей работы компании.

1. Финансы.

2. Бизнес-процессы.

3. Клиенты.

4. Команда.

5. Инструменты личного стиля руководителя.

Пять направлений бизнеса как пять ступеней коробки передач в автомобиле. В простонародье – пять скоростей. Сейчас мы с вами их наберем: от нуля до такой скорости, чтобы иметь возможность на ходу подмигнуть кризису, который через долю секунды окажется в зеркале заднего вида.

Итак, поехали!

Перед каждым собственником или ГЕНдиректором стоят большие цели. У кого-то они прозаические: заработать сто миллионов, купить себе квартиру, дом, дачу… Нормально. У другого – более правильные с точки зрения бизнеса: захватить рынок, создать сеть компаний, построить предприятие. Но в основе – то же самое стремление сначала заработать денег.

Деньги, прибыль – это верхушка айсберга любого бизнеса. И никуда от этого не деться. Только одни говорят об этом прямо, а другие плетут словеса, выдумывают благородные мотивы: «Какие деньги, вы что, я тут исключительно самореализацией занимаюсь…»

Я убежден: деньги – главное в кризис. Поэтому начинаем с финансов.

В составе первой группы российских ГЕНдиректоров малых предприятий по недавно заключенному итало-российскому соглашению я в 1992 году летел в Рим – учиться бизнесу. Учиться оказалось интересно, полезно, познавательно. Только я чувствовал себя дикарем в набедренной повязке, попавшим в мегаполис следующего века. Помните, сколько открытий чудных совершил охотник Данди по прозвищу «Крокодил» в Нью-Йорке? Так и мы – ничего не знали, не умели. Каждый день – сплошные открытия.

На одном из занятий нам рассказывали о финансовом менеджменте. Объясняли, что такое бюджет и EBITDA. Слово было новое и яркое для русского уха. Мы напряглись, подумали: подкол какой-то. Оказалось, все серьезно.

EBITDA – аббревиатура, сокращение выражения Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, дословно – «прибыль до процентов, налогов и амортизации». Это аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации. Говоря проще, EBITDA – это все полученные деньги минус все (операционные и общие) расходы, за исключением амортизации, процентов по займам кредитным организациям и налога на прибыль.

Я узнал о EBITDA в 1992 году, а считать ее начал через 10 лет – в 2002-м, когда взял кредит. На самом деле, если компания не берет кредитов, EBITDA можно и не считать – считайте только чистую прибыль. Но если кредиты берете, банк обязательно запросит EBITDA.