Владимир Моженков - Эффективный или мертвый [48 правил антикризисного менеджмента] [litres]

2. Использовать разный режим налогообложения в рамках одной компании для каждого вида деятельности.

3. Сокращать расходы, которые не учитываются при определении налогооблагаемой базы.

4. Передавать часть работ на аутсорсинг – внешним исполнителям.

Также в разных регионах России местные власти предоставляют льготы некоторым категориям предпринимателей. Изучите, какие послабления действуют в вашем регионе и можете ли вы на них претендовать.

Оптимизируйте налоги, но, повторю, только в рамках закона. Риск выйти за эти рамки неоправдан и неуместен. Если налоговая обнаружит, что компания использует незаконные схемы и методы оптимизации, то начислит сумму неуплаченных налогов плюс применит штрафные санкции.

Вы заблуждаетесь, если думаете, что все чиновники тупые и их легко обмануть. В России сегодня действует одна из самых эффективных (если не самая эффективная) в мире информационная система учета налогов. Звенья НДС уже автоматически высчитываются до шестого колена. Да и креативных способностей у современных мытарей хватает.

Например, известен забавный случай. В 1970-х годах в Стокгольме приняли на муниципальную службу Сив Густавсон. Эта шведка обладала уникальным умением: лаяла неотличимо от собак разных пород. Работа девушки заключалась в том, чтобы лаять на улицах Стокгольма. Собаки велись на провокацию и начинали отвечать, а городские власти получали информацию, кто из владельцев домов еще не заплатил налог на собак.

Начните искать специалиста или компанию, которая поможет вам эффективно и исключительно в рамках закона оптимизировать налоги. Запросите совета у коллег или партнеров, если знаете, что они уже это сделали.

Типичная ситуация для российского бизнеса: приходит в компанию поставщик, чтобы что-то продать. Комплектующие, продукты, услуги – неважно. Переговоры идут напрямую с операционными директорами, руководителями – теми, кто будет этими товарами/услугами пользоваться. И в один неизменно прекрасный момент посетитель намекает: с радостью готов обсудить ваш интерес… То есть будущий партнер компании коррумпирует операционного директора, предлагает откат: «Давай ты поможешь мне пробить этот проект, и лично будешь получать N процентов от суммы контракта в месяц». На месте N может быть 3, 5, 7, даже 10–15 процентов: зависит от щедрости одного и жадности другого.

У операционного директора загораются глаза. Он бежит к ГЕНдиректору и сыплет аргументами за этого конкретного поставщика. Доказывает: наконец-то нашли идеального… У него качественно и недорого… А ГЕНдиректору разбираться некогда – он доверяет своему сотруднику и ставит подпись. В итоге компания получает не самый, мягко говоря, выгодный контракт. А поставщик впоследствии может еще и манипулировать операционным директором. К тому же поставщику надо экономить на качестве продукта или услуги – откат ведь съел часть его собственной маржи. В общем, плохи дела. Повторю: увы, это типичная история для российского бизнеса.

А вот вам другая история. В 2008 году, когда ударил кризис, мы в компании поняли: нужно срочно оптимизировать расходы. Я проанализировал, какой огромный объем разных ресурсов мы закупаем ежемесячно. Сырье, оборудование, комплектующие, расходные материалы, продукты и услуги… Как это все проконтролировать? И мы создали тендерный комитет.

Его возглавил один из совладельцев компании – человек пунктуальный, глубокий, с критическим мышлением, по-своему мудрый. Мы начали приглашать на этот комитет всех партнеров, которые поставляли нам товары/продукты/услуги. Для начала решили рассматривать только самые крупные контракты.

Назначали время, на встречу приглашали трех-четырех, максимум – пятерых поставщиков. Они все – конкуренты, хорошо знакомы друг с другом. Нас знают как надежных партнеров, которые платят стабильно и без проблем, а в кризис это суперважно. Чтобы не потерять островок надежности в виде нашей компании, поставщики предлагают более выгодные условия и низкие цены. А мы изучаем предложения и выбираем лучшие.

Правда, сначала, признаю, мы ошибались. В стремлении сэкономить смотрели только на цену. Но обожглись и быстро сменили тактику, так как поняли: низкая цена не всегда лучший аргумент при выборе поставщика. Лишний раз убедились, что скупой платит дважды. С тех пор я возглавляю такие комитеты сам и призываю вас: смотрите на соотношение «цена – качество».

Уже через несколько недель мы поняли, что тендерный комитет отлично работает и позволяет реализовать возложенные на него надежды. Решили подобным образом определять судьбу средств и на средние, а потом и на мелкие расходы. Для понимания: у нас было десять предприятий, мы рассмотрели вопрос закупки жидкого мыла и сэкономили на нем 30 тысяч рублей в год – причем на каждом предприятии, итого 300 тысяч. А всего на закупках мы сохранили миллионы рублей.

Тендерный комитет просто необходим, когда вы владеете и/или руководите группой компаний. Например, у вас 25 предприятий. На каждом необходима бумага формата A4. Если закупать ее централизованно, то за счет масштаба скидка может оказаться очень солидной – прямо-таки ценовой премией. Если каждое предприятие будет покупать бумагу самостоятельно – то никаких скидок, масса поставщиков… Потери. Еще и коррупция где-то прицепится.

Именно поэтому рекомендую всем собственникам и ГЕНдиректорам (неважно, какого предприятия – малого, среднего, тем более крупного): обязательно создавайте тендерный комитет. Оптимально, чтобы его возглавил собственник или кто-то из совладельцев.

Еще два важных момента по работе с поставщиками. Первый: мы проверяли потенциальных партнеров – чтобы они были налогоплательщиками, а с «серыми» и «черными» мы не работали. Хотя некоторые приходили, предлагали услуги и товары «мимо кассы» и по очень привлекательной цене. Но мы отказывались. Второй: спустя некоторое время после заключения контракта поставщик пытался изменить свои условия. Скажем, тендер выигран, документы подписаны, но через пять-шесть месяцев нам приходит письмо: «В связи с ростом моих издержек (подорожанием бензина/газа, увеличением транспортных расходов, чего-то еще) с 1-го числа следующего месяца цена для вас вырастет на 20 %».

Но это недопустимо! И поэтому мы начали прописывать в договорах: «Данная цена сохраняется минимум год. Договор пролонгируется, если цена остается на том же уровне на следующий год. Если цена меняется, мы имеем право расторгнуть договор». И случалось, расторгали. А потом снова проводили тендер по той же позиции.