Владимир Моженков - Эффективный или мертвый [48 правил антикризисного менеджмента] [litres]

Возникает вопрос: а если я ГЕНдиректор или собственник разнопрофильного бизнеса? Тендерному комитету будет сложно разобраться со всеми закупками! Отвечаю: в этом случае приглашайте в тендерный комитет сторонних специалистов – из разных компаний. Чтобы они оценивали предложения разных поставщиков как эксперты. Уверен, не нужно объяснять, почему следует приглашать людей из разных компаний. Именно: чтобы ваши потенциальные партнеры не могли их коррумпировать «оптом».

Напишите план создания тендерного комитета компании. Кто в него войдет? Кто возглавит? Что нужно сделать, чтобы он начал работать в ближайшее время – уже на этой или следующей неделе? Написали план? Действуйте! И еще: проанализируйте список поставщиков, с которыми давно работаете. Посмотрите условия сотрудничества. Не исключено, вы обнаружите что-то неожиданное и не очень приятное.

Когда перед бизнесом стоит цель выжить, хороши все средства, кроме незаконных. Вспомним попавшую в капкан лису: она отгрызает лапу и убегает. Или пилота воздушного шара, получившего пробоину в оболочке и теряющего высоту – он приказывает: «Всё лишнее – за борт!» Даже если больно и жалко – нужно резать и оставить только жизненно необходимое.

Мы были компанией социальной направленности – до 2008 года. Гордились своей социальной политикой. Медицинская страховка – и для топ-менеджеров, и для сотрудников. Бесплатные обеды и ужины. Работник заболел, нужна операция или дорогое лекарство – помогаем. Выходит девушка замуж – ей тысячу долларов на фату. Женится парень – тысячу долларов на галстук. Ребенок родился – тысячу долларов на подгузники. Умер родственник – тысячу долларов на венок. И это только часть выплат. Еще давали сотрудникам беспроцентные ссуды: на покупку жилья, наших автомобилей.

Грянул кризис, и мы начали считать. По группе компаний социальные расходы потянули на три миллиона долларов в год. Речь, напоминаю, шла о выживании бизнеса: или остаемся боеспособной единицей, или придется разойтись. Было трудно, неуютно, но мы сократили все социальные расходы.

В тяжелое для бизнеса время это необходимо. Резать всё – даже бесплатные чай и кофе в офисном буфете. Посудите сами: у вас рвется ДДС, расходы превышают доходы. Минус 500 тысяч или даже миллион в месяц… Да пусть бы и минус 100 тысяч: зачем на 5 тысяч покупать кофе? Зачем усугублять положение?

К тому же это важный психологический момент. Сотрудники видят: ага, бесплатный кофе пропал. Значит, все серьезно, надо и нам мобилизоваться. Заявляю не голословно – с подобным сталкивался лично. Говорю на станции: ребята, кризис, компания меняется. Вы тоже меняйтесь. Они послушают, покивают – и отправляются в столовую, заесть стресс бесплатным обедом. Я ввел в компании бесплатные обеды в 1999 году из человеколюбия – и они девять лет радовали сотрудников. Обедать ходили все. И все настолько привыкли, что считали бесплатную еду на рабочем месте чем-то абсолютно естественным. Но обед сотрудника – это обед на деньги компании. Когда я в кризис обеды отменил, люди почувствовали: дело серьезно.

Бесплатные обеды частично вернулись 1 июля 2009 года: работников станции стали кормить со скидкой 50 %. С этого же дня мы вернули часть социальных расходов. Компания пережила кризис, рванула вперед и уже могла себе это позволить.

Примеры социальных расходов в компании.

1. Медицинская сфера:

• страховка;

• вакцинация;

• оздоровление (фитнес, бассейн, поездки в санатории и т. д.).

2. Компенсация затрат на питание (бесплатные обеды, ужины, кофе/чай/печенье).

3. Оплата проезда – на работу и с работы.

4. Оплата мобильной связи.

5. Премия за стаж работы.

6. Разовая материальная помощь по случаю:

• дня рождения;

• рождения ребенка;

• декретного отпуска;

• свадьбы;

• несчастного случая;

• смерти родственника.

Посчитайте, сколько ваша компания тратит на социальные расходы. Примите решение, что урезать. Исходите из главной цели компании в кризис: выжить.

К осени 2008 года мы достраивали три новых крупных предприятия в Химках. Вложили 22 миллиона долларов. Планировали переходить к внутренней отделке зданий. Был готов резерв кадров. Но в сентябре пришел кризис, а 1 октября – письмо из «Промсвязьбанка» с настоятельной просьбой вернуть 34 миллиона долларов.

Казалось бы, нужно вложить еще немного, добавить чуть-чуть инвестиций, запустить эти три предприятия. И денежный поток от них потечет в кассу. Очень такого хотелось! Но мы приняли тяжелое решение: заморозить стройку. Ведь чтобы довести предприятия до точки безубыточности, придется инвестировать еще и еще. А это опасно: кризис, и что будет завтра – никто не знает. Так что стройку мы законсервировали. Она простояла без малого полтора года. Достроили, когда обогнали кризис. А заодно и конкурентов.

Вместе со стройкой осенью 2008 года мы заморозили все крупные инвестиционные проекты компании. Перестали закупать все, кроме самого необходимого для бизнеса, – никакого нового оборудования, станков, подъемников. Брали по минимуму и только через тендерный комитет.

Скажу больше: вскоре мы отказались и от малоценки типа столов-стульев, калькуляторов, декора интерьера… Даже бумагу для принтеров покупали через тендер: нужно же на чем-то печатать договоры и другие необходимые для бизнеса документы. Еще брали расходные материалы для принтеров и копиров. На все остальное – табу. И очень солидно сэкономили!

Перенесемся из 2008-го на одиннадцать с половиной лет вперед. В мае 2020 года аналитики московского агентства контекстной рекламы iConText провели исследование. Выяснили: в долгосрочной перспективе платежеспособность населения России сократится на 15–25 %. Схожие цифры были опубликованы и на исследовательской панели ROMIR.

Международный институт маркетинговых и социальных исследований GfK тоже не порадовал собственников и ГЕНдиректоров: россияне с апреля 2020-го включили «экономный и сберегающий режим», 53 % респондентов намерены меньше тратить и делать больше сбережений. И в этом дивном новом мире нам предстоит выживать и развивать бизнес! Я уверен: если выручка падает, расходы превысили доходы – режьте инвестиции.