Владимир Моженков - Эффективный или мертвый [48 правил антикризисного менеджмента] [litres]

В кризис эффективная структура компании дает мощное конкурентное преимущество. Чем она более плоская, тем быстрее и с меньшими искажениями проходит информация. Коллектив при этом становится сплоченнее и работоспособнее. Меньше бюрократии, интриг, политики – быстрее реализуются решения и антикризисные шаги. Будет эффективная структура – получите премию в кассе. Отвечаю – проверено.

К осени 2008 года мы стали компанией-монстром – пять уровней системы управления! Но пришел кризис, и я понял: один уровень нужно сократить. Решение непопулярное, сложное. Но принять его пришлось: кризис взял за горло. Встал вопрос: кого сокращать? Уровень специалистов, находящихся на острие бизнеса, полностью не уберешь. Его можно только проредить, избавиться от «якорей», не выполняющих план. Перед принятием решения я всем дал шанс проявить себя. Вам тоже советую взять мой метод на вооружение.

Каждому руководителю подразделения я предложил задание: «Распиши на листе бумаги, как видишь работу своего участка/отдела, свои функции в нынешний кризис. Дай предложения, план, как улучшить работу участка/отдела. Буквально на одном листе». Уровень знаний, амбиций руководителя при этом проявляется сразу. А заодно вы поймете, готов ли он брать на себя ответственность.

В кризис часть сотрудников понимает: это лучшее время, чтобы проявить себя, доказать свою состоятельность. Ищите таких в коллективе. Зачастую это уровень «ГЕНдиректор минус 2». Если видите, что операционный директор, руководитель департамента/подразделения (то есть первое лицо в своей епархии) начал «хромать», пообщайтесь с сотрудником, работающим под ним. Узнайте его в и дение, амбиции. Если план сотрудника окажется лучше, чем у его начальника, сокращайте уровень «ГЕНдиректор минус 1». Если нет – режьте «ГЕНдиректор минус 2».

Имейте в виду: обычно на уровне «ГЕНдиректор минус 1» расположены правые и левые руки ГЕНдиректора: руководитель отдела продаж (РОП), коммерческий директор, финансовый директор, маркетолог, главы HR– и IT-департаментов.

Когда я объявил о сокращении одного уровня, ряд руководителей отказались идти на низшую должность и заявили, что лучше уволятся. И действительно, с ними мы расстались. Однако таких было немного. В основном люди согласились. Но я пошел дальше. Назначил руководителей шести отделов продаж (РОПов) еще и продавцами на полставки – чтобы они не только управляли отделом, но и лично торговали. Они получили план по продажам и за него отвечали. Я пообещал: это временная антикризисная мера.

Еще я быстро изменил им систему мотивирования. РОП начал получать 60–70 % зарплаты за руководство отделом и 30–40 % – за личные продажи. Это оказалось эффективным антикризисным выходом в ситуации, когда компания идет ко дну. Важно не бояться принимать подобные решения: действуйте смело, не теряя времени.

С кризисом мы тогда справились и вскоре начали захватывать рынок. Наняли больше менеджеров по продажам. Я сдержал обещание и снял полставки «продажника» с РОПов. Но вот третий уровень управления в компанию так и не вернул. Без него мы стали сильнее.

Соберите с руководителей бизнеса планы работы и в и дение ими развития компании. Проанализируйте, кому не хватает компетенций и/или мотивации. Примите смелое, но взвешенное решение по каждому «отстающему». И посмотрите на компанию целиком: можете ли вы без ущерба убрать один уровень управления?

Большой склад – большая прибыль. Чтобы удовлетворить потребителей и много зарабатывать, рекомендую ГЕНдиректорам при растущем рынке держать «парфюмерную лавочку»: большой, даже огромный ассортимент товара. У клиента на складе сразу разбегаются глаза. Он покупает первое, второе, третье, девятое… И счастлив, что купил все в одном месте! Обещает заехать еще. Уходя, рассказывает: час назад был у вашего конкурента – так у него и половины от вашего богатства нет.

Мощный склад – конкурентное преимущество на рынке. Но он требует и мощных затрат. Содержать большое помещение. «Замораживать» деньги в товаре. Платить зарплату складским работникам, сотрудникам отделов снабжения, производства, закупок… Эти затраты оправданны, когда рынок растет. А в кризис нужно срочно меняться, и мы начинаем танцевать от печки – от спроса. Он стал меньше: покупательская способность клиентов обвалилась и еще продолжит падать. Потребитель если и покупает, то совсем по чуть-чуть. В таких условиях огромный склад из преимущества превращается в опаснейшую угрозу.

Регулярно считайте, отслеживайте коэффициент оборачиваемости запасов: соотношение себестоимости проданных товаров и среднегодовой их величины. Чем выше оборачиваемость – тем эффективнее компания. И тем меньше потребность в оборотном капитале. «Сушите» склад: анализируйте и режьте складские расходы на 10–50 %. «Сушка» склада идет по двум направлениям, преследует две цели. Первое – оперативно освободиться от запасов и нарастить выручку и второе – закупать через тендерный комитет только самое необходимое.

Сначала – большая распродажа. Для ее проведения нужно открыть список ключевых клиентов и определиться, какую скидку вы готовы им дать. Начинаете обзвон: «Иван Иванович, хотим вам предложить… Уникальные условия…» Ключевых обзвонили, товар продали. Переходите к другим клиентам из своей базы. Формируйте предложение, дисконт. Звоните. Обзвон клиентской базы помогает увеличить коэффициент повторных продаж, улучшить отношения с постоянными покупателями. И сэкономить на маркетинге: не нужно вкладываться в рекламную кампанию, тратиться на продвижение товара.

Если всех клиентов обработали, а на складе еще что-то осталось – идите на рынок. Цель все та же – выручить деньги, освободиться от лишнего. Особенно если речь о неликвидах. Продавайте не жалея. По закупочной цене, себе в убыток – минус 20–30–50 %… Отдавайте, если не берут – списывайте и выбрасывайте, чтобы товар не занимал места, чтобы больше не тратиться на учет, лишние складские или производственные помещения. Чтобы соптимизировать расходы.

Помните: у кого деньги – тот король рынка. Будут деньги – сможете покупать необходимое по лучшим ценам. У партнера ведь тоже кризис, затоваривание. Он не может остановить линию, фабрику, завод. Ищет, кому продать. А тут вы: «Ты мне давал товар на реализацию на 10 миллионов с отсрочкой платежа на месяц. Дай, пожалуйста, еще на 15 миллионов с отсрочкой два-три месяца». Или: «Ты давал скидку 10 %. Дай 25 %, тогда покупаю сразу большую партию». У вас деньги, и вы можете диктовать условия.