Владимир Моженков - Эффективный или мертвый [48 правил антикризисного менеджмента] [litres]

Как-то я наткнулся на поразительную статистику: в среднем офисные работники заняты непосредственно работой 50 % рабочего времени. Вторая половина дня уходит на чае– и кофепития, перекуры и листание ленты в соцсетях. Такие работнички как опытные солдаты: спят, а служба идет. Пришли – отсидели свое с 9 до 18 – ушли. В конце месяца получили СМС: «Зачисление зарплаты». А теперь представьте, сколько при этом теряют работодатели – ГЕНдиректора, собственники, то есть мы с вами!

Пандемия коронавируса в 2020 году взбаламутила застоявшееся офисное болото. С конца марта бизнесы в авральном режиме бросились переводить сотрудников на удаленную работу. Сначала казалось, на неделю. Потом – на месяц. А уже к концу карантина-самоизоляции, к середине июня, руководство компаний вошло во вкус.

Российский Центр стратегических разработок (ЦСР) представил 5 июня данные своего исследования. Почти 70 % компаний в России планируют сохранить дистанционный режим работы. 63 % хотят оставить его для части сотрудников, а 5 % – для всего персонала. Закрутились и государственные шестеренки: готовятся изменения в Трудовой кодекс об удаленной работе.

При этом россияне от нового режима не в восторге. В середине мая 2020 года Всероссийский центр изучения общественного мнения (ВЦИОМ) и «Социал Бизнес Групп» (SBG) опросили работников, вынужденно перешедших на удаленный режим работы. 61 % заявили об отрицательном отношении к новинке, 36 % – о положительном.

Плюсами удаленной работы опрошенные назвали экономию времени на дорогу, гибкий график и «более комфортную домашнюю обстановку». Недовольны же они тем, что нет прямого контакта с коллегами, а дома сложнее сосредоточиться. При этом кому-то просто надоело сидеть в четырех стенах.

Весной-летом 2020 года меня регулярно спрашивали об удаленке: переводить сотрудников или нет? Да, нужно переводить. Но помнить: удаленный режим – новый бизнес-процесс, способный привести компанию как к прорыву, так и к провалу. Поэтому нужно быть очень аккуратным – организовать все правильно, продуманно и эффективно.

Конечно, все зависит от специфики бизнеса. Нельзя компании, занятой производством, перевести его на удаленку. Инновационный бизнес, нуждающийся в постоянных мозговых штурмах, тоже требует офисной креативной среды. А вот отдел технарей-айтишников – можно. И отдел продаж – можно. Можно даже некоторых топ-менеджеров.

Но перед переводом сотрудника ему необходимо прописать KPI – ключевые показатели, если это не было сделано раньше. В главе о панели управления бизнесом я настаивал: оцифровывайте компанию! Станьте немного героем рекламы о пользе уплаты налогов: пропишите каждому KPI – и спите спокойно.

Сотрудник на удаленке должен четко знать:

• Что он делает?

• Как именно он это делает?

• Когда делает?

• Кому он подотчетен?

Жесткий контроль обязателен. Каждый вечер в 17:55 или 18:00 – план-факт. И итоговый за неделю – в пятницу или воскресенье (если работа сменная). Таким образом, у сотрудника не останется возможности устроить себе «удаленный» выходной, а вечером рассказывать, как он героически всех обзвонил, но никому наши товары и услуги не нужны.

Удаленка принесет пользу компании, если сотрудник четко знает круг своих обязанностей, его работа оцифрована, мотивация завязана на достижение KPI. Сотрудник дает результат, а вы экономите на офисном помещении, технике, зарплате офис-менеджера и бесплатном кофе.

Важнейший момент: перед отправкой сотрудников на удаленку учитывайте психологию. Не каждый захочет уйти из офиса. Молодая мама посчитает удаленку подарком: она сэкономит на няне, будет меньше переживать, как там любимое чадо. Парень продал машину и уже успел возненавидеть метро? Он тоже будет обеими руками «за». Как и его коллега, каждое утро добирающийся до офиса из-за города 40 километров на перекладных… Время, уходившее раньше на дорогу, он теперь сможет посвящать достижению лучших результатов.

А вот экстравертам, молодежи с неустроенной личной жизнью важно общение и офисная культура. И от удаленки они наверняка постараются отказаться. Либо согласятся вынужденно – из-за кризиса и бушующей безработицы. Но потом, когда рынок пойдет в рост, начнут искать достойную альтернативу и работу в офисе.

В любом случае недостаток общения «глаза в глаза» компенсируйте новыми технологиями. Проводите совещания, планерки и летучки по Skype, Zoom, любым другим программам, поддерживающим видеоконференции. С использованием видео – обязательно! Следите, чтобы руководители отделов давали обратную связь сотрудникам, не вынуждали их чувствовать себя заброшенными и отрезанными от мира.

Если же вы пока не планируете переходить на полную удаленку – экспериментируйте. Введите «офисные» и «домашние» дни. По понедельникам и четвергам – совещания и работа в офисе, остальные дни – удаленка. Или работайте по принципу револьвера: один патрон, то есть сотрудник, освобождает место другому.

Например, в компании трудятся 50 продавцов. В кризис оставьте 25 рабочих мест, помещение сдайте в аренду, продайте «лишнюю» мебель и компьютеры. Разделите продавцов на две группы (команды, бригады – как угодно). И крутите барабан револьвера: первая группа работает неделю в офисе, а потом уходит на удаленку и уступает место второй группе. Проходит неделя – опять в офис.

Нащупайте удобную для вашего бизнеса схему. Неделя через неделю, день через день, два через два… Правильного варианта нет – самый эффективный для вашей компании надо найти самостоятельно. «Револьверную» схему я считаю правильной. Она позволяет поддерживать хороший психологический контакт с каждым сотрудником и одновременно оптимизировать затраты на офис.

Посоветуйтесь с HR-специалистом или кадровиком: переводить сотрудников на удаленку? Если да – то в какой форме? Попробуйте хотя бы в качестве эксперимента – на месяц-два. Проанализируйте результаты и дальше действуйте, исходя из них.

Мой подход: правильная организационная структура компании должна состоять из центров прибыли и центров затрат. Отдел продаж, цех, магазин, производство – это центры прибыли со своим бюджетом доходов и расходов. Центр затрат – это бэк-офис: бухгалтерия, маркетинг, IT, юристы, HR, безопасность, ГЕНдиректор… И вновь каждому свой бюджет – расходный.

Бюджеты, а проще – материальные, наглядные списки доходов и расходов, нужны в том числе и для того, чтобы иметь возможность их оптимизировать. Назначить руководителей отделов ответственными за каждый рубль доходов и расходов, чтобы осуществлять жесткий контроль. Чтобы были люди, держащие персональный ответ перед ГЕНдиректором или собственником. Таким образом, компания превращается в центр финансовой ответственности. Если такого нет, то фирма становится центром финансовой безответственности. А прицепом к последней идут недобор доходов и перебор расходов.