Владимир Моженков - Эффективный или мертвый [48 правил антикризисного менеджмента] [litres]

Вот теперь мы готовы. Поехали!

Даже когда в компании все хорошо, ГЕНдиректор или собственник видит проблемные зоны, которые нужно улучшать. Он понимает, как прокачать бизнес-машину: что подкрутить, подправить, изменить. Например, команда работает нормально, а хочется, чтобы отлично. Отдел продаж выполняет планы, даже порой перевыполняет, но до «пятилетки за три года» недотягивает. А парни из отдела маркетинга давно не привозили наград за рекламу с международных конкурсов…

Недовольство есть, и надо действовать, решать проблемы. Но всегда что-то мешает: не доходят руки, не хватает времени, силы воли. Да и рынок растет, все вроде и так нормально…

В бизнесе есть поговорка: «Придумай кризис, чтобы изменить то, до чего не доходили руки». А когда кризис действительно пришел, ничего придумывать не приходится – все уже придумалось само собой. Пора вытаскивать тот самый «долгий ящик», в который вы годами складывали проблемы, и – решать, решать, решать. Пока этот ящик не стал совсем неподъемным и не утянул на дно.

Составьте список вопросов, которые давно хотели решить. Нужно оцифровать компанию? Всех «посадить на цифру», определить каждому сотруднику KPI (ключевые показатели эффективности) и жестко их контролировать? Сейчас самое время! Приходится постоянно подталкивать-пинать коммерческого директора? Просить его работать лучше? Увольте его, станьте коммерческим директором сами.

Продавец Сергей стал для компании «якорем»: не выполняет план, зато все время нудит? Отравляет атмосферу в коллективе? Увольте, решите проблему, пока не стало хуже. Что на складе? Давно собирались начать считать оборачиваемость товара? Хотите разобраться, почему одна позиция лежит месяц, другая полгода, а в дальнем углу вообще скопилось неликвидов на два-три миллиона… Наведите порядок!

Нужно изменить систему мотивирования в команде? Перевести бухгалтерию, производственников, программистов, юристов, HR-специалистов на сдельно-премиальную систему? Вперед! Пора завязать фронт-офис на командный бонус? Хотите, наконец, чтобы они поняли, что получают зарплату не за то, что каждый день приходят на работу в 9 утра, а в 6 вечера из него уходят, что платят им за деятельность, за общий результат, за кассу? Лучше времени для этого, чем сейчас, не будет.

Кризисная ситуация вам в помощники. Кадровые, зарплатные вопросы сейчас решать проще. Сотрудники понимают, что найти новую работу теперь будет сложно. Что в кризис стабильный доход – подарок небес. Что нужно держаться за свое место, работать больше и качественнее. Они будут легче принимать перемены в компании. А кто не согласится – всего хорошего, до свидания! Не держите: вам не по пути.

По сути, в кризис ГЕНдиректор или собственник проводит два типа преобразований в компании.

1. Запоздалые «обычные», которые и так нужно было провести еще вчера, но что-то все время мешало.

2. Срочные антикризисные, которые помогут компании стать еще сильнее.

Действуйте смело и решительно.

Составьте список непопулярных решений и мер, которые вы боялись, не хотели или не успевали провести до кризиса. Начните их системно внедрять.

Язык бизнеса – цифры. Если сотрудник больше пяти минут рассказывает мне о своей работе, не называя цифр, я посылаю его… на телеграф. Это одно из немногих предприятий в стране, где слова стоят денег. А в бизнесе нам нужны цифры. В кризис ГЕНдиректору или собственнику необходима панель управления компанией. Это фундамент бизнеса. Собранные в одном месте ключевые цифры, показывающие состояние компании. Для этого весь бизнес должен быть оцифрован.

Оцифровкой бизнес-процессов я начал заниматься в 2002 году. Каждый сотрудник получил свою персональную панель управления с персональными ключевыми показателями эффективности (KPI). Все четко знали свои цели на месяц, неделю и даже на день. Появилась личная ответственность: парковщик, директор по продажам, финансовый директор и председатель правления перестали «работать работу», а стали ответственными за результаты и из-за этого целеустремленными.

Я нацелил систему материального стимулирования на ключевые показатели. Всё вместе заработало четко и результативно. Это позволило сэкономить сложившиеся в годы часы, растянувшиеся на километры слова, а также литры пота и килограммы наличных купюр. Появилось время для творчества, обучения, инноваций и даже для самих себя.

Панель управления на основе ССП сигнализировала, на какой скорости двигается бизнес и на какие педали следует нажать, где появились точки роста, кто и почему тормозит. Система приучила всех владельцев бизнес-процессов фокусироваться на главном и важном.

Я сторонник сбалансированной системы показателей – ССП. Ключевые показатели в ней разбиты на пять категорий:

а) Финансы.

б) Рынок (клиенты и конкуренты).

в) Бизнес-процессы.

г) Масштабирование.

д) Персонал.

На этой же системе, как вы уже верно заметили, построены антикризисные удары, которые мы рассматриваем в этой книге.

В кризис я дважды в сутки анализирую 100–120 показателей – утром и вечером. Зачем нужен такой тотальный контроль? Чтобы управлять кризисом. Определить тенденцию и принимать быстрые решения. Сегодня падаем сильнее, чем вчера? Реагирую молниеносно и жестко. Падение замедлилось? Падаем медленнее конкурентов? Значит, мы на верном пути: укрепляемся и оптимизируем бизнес-процессы дальше. Падение прекратилось? Достаем бюджет развития…

Когда рынок растет, я советую выбрать ключевые показатели на панели управления и сфокусироваться на них. В кризис нужно отслеживать все. Мелочей больше нет! Однако имеется группа показателей, которой следует уделять максимум внимания. Анализировать и жестко контролировать. Это показатели будущего: они помогают понять, куда движется компания, какая судьба ее ждет.

Финансовые показатели будущего:

• динамика выручки;

• дебиторская задолженность и просроченная дебиторская задолженность (ДЗ и ПДЗ);

• кредитные ресурсы.

Показатели будущего, связанные с рынком:

• количество потенциальных клиентов;

• инвестиции в рекламу (ROMI).

Показатели будущего, связанные с бизнес-процессами:

• рекомендации (сколько клиентов посоветовали вашу компанию друзьям/знакомым);