Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

В приглашении обязательно нужно написать: «Знаю, что сейчас много сомнительных вариантов работы в Интернете. Но не переживайте, это не сетевой маркетинг, мы не будем предлагать вам легкие заработки в сети. Наша компания реальна, и я – ее руководитель. Нам действительно нужен сотрудник на ту должность и функционал, который был размещен нами в качестве предложения, и мы будем рады, если вы – тот самый достойный кандидат».

Таким обращением мы даем человеку понять, что все в порядке и нам можно доверять. Если есть ссылка на сайт компании, на какую-то иную информацию, что компания реальна, обязательно нужно дать эти ссылки: «Компания такая-то, ссылка такая-то, руководитель такой-то и т. д.»

Если же дело касается подбора экспертов, то с ними лучше взаимодействовать индивидуально. Кандидатов не будет много, поэтому нет смысла вести себя как при массовом подборе.

Когда передо мной впервые встала эта задача, я поняла, что нужно забыть все, что я умела, подбирая людей в команду методом собеседования «лицом к лицу».

Процесс подбора удаленных сотрудников отличается от классического собеседования. В этом случае HR делает ставку не на резюме, а на потенциал и желание учиться новому. В процессе обязательно надо узнать причину, по которой кандидат не работает в офисе.

При удаленном найме можно позволить себе проверить кандидата бесплатно и посмотреть, как он работает. «Халявщики» легко распознаются на этапе стажировки, ведь результаты работы видны сразу.

Замечу, что когда мы размещали вакансию в сети, мы не писали, что сотрудникам предстоит работа на дому. Находясь территориально в Москве, мы закидывали объявления по всем регионам, и люди думали, что эта вакансия в их городе, ведь она была описана в общем ключе. Когда человек на нее откликался, ему приходило письмо на электронную почту. И только там мы описывали особенности, указывая, что это работа на дому.

Тут-то я и разгадала секрет: оказывается, люди, которые откликаются на вакансию, реально откликаются именно на то, что это работа на дому. Для них это нечто новое, но очень привлекательное.

На этапе собеседования важно сделать так, чтобы оно было честным. Я задаю открытые вопросы, которые помогают мне понять, действительно ли человек хочет работать удаленно, зачем ему нужно уходить в онлайн, есть ли объективная причина для этого? Если не понять это на этапе собеседования, проблемы возникнут сразу после трудоустройства, когда кандидату предложат офисную работу и он легко согласится.

1. Почему вы хотите работать именно удаленно?

Здесь важен адекватный ответ с указанием явной причины. Ответ из серии «хочу попробовать» – не принимается, т. к. в этом нет никакой очевидной мотивации.

2. Сколько часов в день вы реально сможете работать?

Главное – отметить, что вы ждете честного ответа, так как в работе вранье станет очевидным и будет жаль потерянного на стажировку времени.

3. Какой стиль управления вам наиболее комфортен?

Постановка задачи и оценка работы сотрудника по результату исполнения или еженедельный / ежедневный контроль промежуточных итогов? Важно распознать сотрудника, который работает на результат и не нуждается в ежечасном контроле.

4. Если бы у вас были деньги, полностью обеспечивающие ваш быт, чем бы вы занимались?

Тут кандидата нужно вовлечь в игру «Давайте помечтаем». Если он отвечает, что в таком случае он бы ничего не делал, вовлеченности от него можно не ждать.

После теоретической части собеседования важно определить реальный навык и результат кандидата. Это необходимо сделать, не дожидаясь приема на работу.

С продавцами или операторами проведите ролевую игру по скрипту и посмотрите, насколько умело будет кандидат общаться с реальными людьми.

У копирайтеров попросите образцы их текстов и предложите написать короткую заметку на выбранную вами тему.

Для программистов придумайте небольшое техническое задание для проверки правильности его выполнения.

Когда я стала проводить собеседования таким образом, я поняла, что нужно брать на работу всех, у кого есть причина работать удаленно. Проверка того, как в реальности будет получаться работать, происходит только тогда, когда эта работа начинается.

Методом естественного отбора можно сформировать хороший состав команды.

В удаленном собеседовании нужно отойти от дурацкой игры в «правильные» вопросы и ответы. Лучше всего, на мой взгляд, работает следующая структура собеседования:

1. Рассказ кандидата о себе.

2. Мой рассказ о компании.

3. Договоренности (рассказ о том, что ждет кандидата, если он нам подходит).

4. Практическое задание (зависит от должности).

На этапе знакомства с кандидатом я задаю всего один вопрос, который и не вопрос вовсе. Звучит это так: «Расскажите о себе».

И все.

Без подсказок, что именно я хочу услышать.

Далее я просто слушаю, как он говорит и о чем он говорит.

Открытый вопрос «расскажите о себе» реально раскрывает человека, который находится перед нами. И это гораздо ценнее, чем чтение резюме или вопросы из серии «надо распознать, насколько он исполнительный, насколько дисциплинированный, насколько он такой, насколько он сякой». Стандартный подход, возможно, хорош, но давайте говорить откровенно: любой кандидат, который слышит стандартный резюме-вопрос, уже понимает, к чему вы клоните. И он под этот вопрос даст такой ответ, который вас устроит – правда это или нет.

1. Люди, которые просто делают свою работу и не акцентируются на результатах.

Если человек выдает лишь сухие факты о своей прошлой занятости, это человек процесса. Весь его рассказ будет сводиться к историям про функционал. Как доклад. Это прекрасный исполнитель, но ждать от него сверхрезультатов не стоит.

2. Люди, которые работают, потому что получают кайф от результата.

Если кандидат говорит о том, что он делал, и при этом делает акцент на итоги своей деятельности, – это человек результативных действий. Для него результат – это внутренняя потребность. С работодателем или без него. Это хорошее качество для продающих должностей.

3. Люди, которые вкладывают в работу свое Я, свою индивидуальность. Им важно то, насколько хорошо у них получается справляться с работой, а не конечный результат.

Это люди, которые ориентированы на себя. Если кандидат постоянно говорит о том, какой он классный, что он чувствовал, выполняя какую-то работу, такого кандидата легко мотивировать. Зная эту потребность, нужно давать обратную связь сотруднику и хвалить его, тогда вы приобретете самоорганизованного и лояльного сотрудника.