Генри Клауд - Сила других. Окружение определяет нас

Наконец я высказался: «Я просто думаю, что она высказывала вам свое мнение. Со мной, например, она разговаривает гораздо более жестко, чем сейчас с вами. – Тут я взглянул на предмет нашего обсуждения, она была румяной от смущения. – Но, кажется, когда она ведет себя так по отношению к вам, вас это обижает вместо того, чтобы помочь».

Я напомнил, что у меня самого с этим молодым специалистом недавно случилась похожая ситуация. Ему показалось, что я повел себя недостаточно уважительно, когда возразил на один из его комментариев. Я заверил, что не хотел его обидеть. Выходило, что команде нужно найти способ давать ему обратную связь так, чтобы он не воспринимал это настолько лично и болезненно.

Мы продолжали обсуждение, и он рассказал, что никогда не работал в подобной культуре, где можно было свободно делиться честными отзывами, но где при этом никто не чувствовал себя дискомфортно. Там, где он работал прежде, все старались быть милыми, но часто бывали нечестны. Он все еще не мог осознать, что эти командные ценности – ставка на честность – не были пустыми заявлениями. Более того, теперь он смог увидеть, что защитное поведение, к которому он прибегал, проистекало из его собственной склонности принимать высказанные с добрыми намерениями комментарии как оскорбительные замечания.

Для него это было важным открытием. Для того чтобы по-настоящему извлечь пользу из взаимоотношений Четвертого участка, мы должны понять, что наш внутренний диалог должен сочетаться с принятием обратной связи. Мы в состоянии выслушать жесткие слова, если их цель – конструктивная, стимулирующая критика. У тех же, кто имел предшествующий ранящий опыт с начальством или в других отношениях, это сказывается на последующем взаимодействии с людьми: их критика задевает. А некоторые всю жизнь провели в болоте лести Третьего участка. Им внушали, что каждая их мысль или идея особенные, так что, когда поступает критический отклик, они воспринимают его как грубость или знак неуважения. Мы часто смотрим на текущие отношения сквозь линзу прошлого.

На том выездном семинаре мы тем временем продолжили прорабатывать эти проблемы и достигли некоторого прогресса в построении связи Четвертого участка. Молодой руководитель признал, что ему надо работать над тем, чтобы слышать критику по-другому, уточнять у других, что они в действительности имели в виду. Это было огромное достижение. Я аплодировал ему.

В то же время старший член команды предприняла некоторые шаги к тому, чтобы самой стать более адекватной личностью Четвертого участка. В какой-то момент я повернулся к ней и сказал: «И кстати, знаете, он преувеличил не все. Я знаю, что вы не хотите быть злой, но вы могли бы иногда следить за своим тоном, это помогло бы». Она засмеялась и сказала: «Наверняка. Пожалуйста, говорите мне, когда я так себя веду». Это и есть настоящие подвижки Четвертого участка.

Как отмечает Кэтмелл, мы все должны быть способны сказать другому, что «фильм – фигня», но чтобы обе стороны были уверены – они хотят одного: сделать фильм лучше. Четвертый участок – место для обеих сторон. Мы должны хорошо говорить, и мы должны хорошо слушать , даже если сформулировано не так хорошо, как могло бы быть. Но мы также должны работать над способностью высказываться лучше, преподносить наше критическое мнение максимально доброжелательно. Эту способность можно развить и в себе, и в других. Ведь, как известно, мы все выиграли бы, если бы на земле было чуть больше доброты. Нам нужно , чтобы доброты становилось больше. Нам ее нужно много, и, когда мы много ее получаем, мы лучше готовы к тому, чтобы принимать моменты, в которых доброты маловато. Например, если вы тысячу раз прежде давали мне добрый, полезный отзыв, то, когда у вас будет плохой день, когда вы хлопнете дверью, наиболее вероятно, что я испытаю сочувствие и озабоченность вашими делами, чем подумаю худшее и от вас отстранюсь. Выдержка, взаимная снисходительность повысят уровень безопасности в наших взаимоотношениях, и нам станет проще давать и получать обратную связь – всем вместе становиться лучше и продолжать работать над тем самым блокбастером, в котором все мы заняты.

К счастью, мы можем кое-что сделать, чтобы помочь этому процессу. Главное здесь – осознанное и превентивное создание двух вещей:

1. Стандарты того, как мы сообщаем о том, что хотим, чтобы что-то стало лучше.

2. Мониторинг того, настолько хорошо осуществляется эта коммуникация.

Чтобы помочь процветать хорошей обратной связи, нам нужно установить определенные стандарты деятельности, определить ценности и поведенческие правила. Например, в Pixar исходят из того, что проблемы будут всегда и их всегда надо будет решать. Отличный стандарт! – в противоположность культурам, где проблемы запрещены и поэтому людям опасно высказывать иное мнение.

Еще один стандарт Pixar – сотрудничество равных. Другими словами, у идей нет ранга и должности . Это прекрасный стандарт, который позволяет вам не соглашаться с начальником, если вы считаете, что его идея плоха. Опять же, если он говорит вам, что ему не нравится ваша идея, вы не должны воспринимать это как выговор, угрозу для своей работы или последующего карьерного продвижения. Pixar также позиционирует себя как культуру «для» – отзыв в ней рассматривается как что-то, работающее на улучшение (т. е. на создание лучшего фильма). Любая критика там направлена на достижение этой цели, на общую победу. Более того, Pixar уделяет одинаковое внимание и высказыванию, и принятию критики. Это задача каждого – не только произносить, но и принимать ее так, чтобы это служило общему благу.

Это отличные правила для команд и организаций Четвертого участка. В своей работе с командами руководителей я часто обнаруживал, что при отсутствии умения давать и получать отклик страдают результаты. Часто в этом заключается бóльшая проблема, чем в просчетах стратегии или рабочего плана. Неудачи проще сваливать на слабый продукт или плохо выстроенные рабочие процессы, но проблема чаще начинается выше по течению – в общем провале коммуникации и особенно неумения высказывать и воспринимать отклики как направленные на перспективу соображения, открывающие возможность роста. И никакие объяснения не оправдают плохие связи внутри команды.

Именно поэтому я настоятельно рекомендую командам сформулировать несколько простых правил и стандартов коммуникации. Я предлагаю командам оценивать прошлый опыт, когда отзывы либо помогли им стать лучше, либо отбросили назад, чтобы выработать оптимальный маршрут движения к цели.

Одна команда, с которой я работал, составила такой список правил ведения боя: «Мы участвуем в уважительном, направленном на сотрудничество, регулярном и полноценном диалоге. Мы четко и прямо высказываем идеи и обмениваемся мнениями, сохраняя открытость различным взглядам. Чтобы понять сообщение и взаимные ожидания, мы слушаем, а чтобы достичь в них ясности, уважительно задаем вопросы. Мы открыто обсуждаем важнейшие вопросы и внимательно передаем сложные сообщения. Мы обязуемся не оставлять несказанными важные слова и избегаем говорить их кому-либо, кроме того, кому они предназначены» (см. мою книгу Boundaries for Leaders , HarperCollins, 2013).