Генри Клауд - Сила других. Окружение определяет нас

Другие формулировали это иначе. Вот несколько примеров:

– Фокус на проблеме, а не на человеке.

– Давайте любить каждую идею на протяжении пяти минут (или другое время – сорок пять секунд?).

– Скажи с уважением, но скажи это.

– Выслушай и подумай об этом, прежде чем перечить и не соглашаться.

– Никаких колкостей и личных выпадов.

– Никаких сплетен и посторонних разговоров.

Правила для отношений Четвертого участка, личных или профессиональных, зависят от обстоятельств. Но какие бы стандарты вы ни устанавливали, важно учесть два фактора: с одной стороны, будут ли ваши сообщения услышаны – с уважением, с добротой и честностью и, с другой стороны, способны ли вы будете принять уважительный, добрый и честный отзыв.

Вот почему полезным будет встроить в отношения Четвертого участка механизм, который поможет вам давать друг другу обратную связь о том, как вы даете обратную связь и соответствуют ли ваши действия стандартам обратной связи, которые вы установили. Вам нужно иметь возможность мониторить то, как вы мониторите эти взаимоотношения.

Недавно я работал с одним генеральным директором и его командой. В этой команде возникли определенные сложности. Она разделилась в оценке важных стратегических вопросов, трое ее членов сформировали своего рода коалицию против двух других. Директор сказал, что постоянно чувствует себя между двух огней. Ему этого не хотелось, поэтому в конце концов он встал и сказал: «Хватит. При мне этого больше происходить не должно, и если вы, ребята, не можете вести себя уважительно по отношению друг к другу, вам придется найти для этого какое-то другое место».

Директор дал понять грызущимся членам команды, что, если они будут и дальше вести себя подобным образом, ему придется удалить их из команды. В духе настоящих взаимоотношений Четвертого участка он дал им свободу выбирать, как себя вести, но он также дал им понять, что у их действий будут последствия. К счастью, они оказались готовы принять его слова как знак того, что директор за них и с ними, и в ходе дальнейшего обсуждения они выработали новый разумный стандарт, способный помочь команде. Мы назвали его флагом.

Когда нарушаются правила, футбольный рефери поднимает флаг, и эта команда решила использовать похожую систему мониторинга. Если кто-то из членов команды чувствовал, что обсуждение съезжает к обмену саркастическими замечаниями или что какой-то вид деятельности замыкается на узком круге лиц, приводит к междоусобице или в целом противоречит ценностям и целям группы, он может выкинуть желтый флаг и остановить игру (они действительно запаслись желтыми флажками, которые лежали на столе во время совещаний). Право остановить игру, чтобы зафиксировать нарушение, получили все члены команды.

Подобным же образом используют так называемые функциональные проверки. Они могут оказаться полезными не только для служебных отношений, но и для семейных. Иногда стоит остановиться и задать, например, такие вопросы:

– Как мы справляемся с тем, чтобы помогать друг другу становиться лучше?

– Как обстоят дела с нашей обратной связью? Достаточно ли мы даем друг другу? Как я могу сделать свои отклики еще более полезными для тебя?

– Как мне стать более открытым к приему обратной связи?

Алан Малалли (Alan Mulally), легендарный директор, перед которым была поставлена задача как следует встряхнуть работу Ford Motor Company, был известен еще и тем, что следовал двенадцати четким принципам совместной работы. Многие эксперты оценили эту четкость подхода и поведения. Более того, команда оказалась способна внедрить эти принципы в переживающую не лучшие времена культуру компании, что и стало одним из инструментов реанимации Ford Motor Company. По свидетельствам очевидцев, Малалли обычно начинал совещания с зачитывания этих принципов вслух, а затем возвращался к ним в конце встречи и спрашивал: «Как мы справились?»

Это отличный пример реализации обоих факторов, о которых мы говорим: иметь стандарты и мониторить их соблюдение. Этот тип функциональной проверки важен для коррекции поведения, особенно тех его аспектов, что влияют на способность работать вместе с другими ради общих результатов. Когда наши методы становиться лучше становятся лучше, мы становимся лучше. Работайте над тем, чтобы стать лучше, но также работайте и над вашими методами становиться лучше. Не пожалеете.

ПРЕДСТАВЬТЕ, ЧТО ВЫ У ПОДНОЖИЯ ГОРЫ И ХОТИТЕ ВЗОБРАТЬСЯ НАВЕРХ. ВЫ НАКОНЕЦ НАБРАЛИСЬ ХРАБРОСТИ И ПОТРАТИЛИ МНОГО ВРЕМЕНИ И СИЛ НА СОЗДАНИЕ ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ. ИТАК, ВЫ НАЧИНАЕТЕ. ДЕЛАЕТЕ НЕСКОЛЬКО ШАГОВ, НО ВДРУГ ПОСКАЛЬЗЫВАЕТЕСЬ И ПАДАЕТЕ, ОКАЗЫВАЯСЬ В САМОМ НАЧАЛЕ ПУТИ. В ЭТО САМОЕ ВРЕМЯ НИНДЗЯ НА ВЕРШИНЕ ГОРЫ СТАЛКИВАЕТ В ВАШУ СТОРОНУ КАМЕННУЮ ГЛЫБУ. ДРУГОЙ СТРЕЛЯЕТ ОТРАВЛЕННОЙ СТРЕЛОЙ, КОТОРАЯ ЕДВА ВАС НЕ ЗАДЕВАЕТ. ВЫ СМАХИВАЕТЕ ПОТ СО ЛБА И ЗАДУМЫВАЕТЕСЬ, СТОИТ ЛИ ВСТАВАТЬ И ПРОБОВАТЬ ЕЩЕ РАЗ. ПОТОМ ПОНИМАЕТЕ, ЧТО АГРЕССИЯ НИНДЗЯ БЫЛА НАКАЗАНИЕМ, ШТРАФОМ ЗА СОСКАЛЬЗЫВАНИЕ И ПАДЕНИЕ. ВСЕ, О ЧЕМ ВЫ ТЕПЕРЬ МОЖЕТЕ ДУМАТЬ, – ЭТО КАК ИЗБЕЖАТЬ АТАКИ БУЛЫЖНИКОВ И СТРЕЛ, ЕСЛИ СНОВА ОШИБЕТЕСЬ. ВЫ ДЕЛАЕТЕ ЕЩЕ ОДНУ ПОПЫТКУ, НА ЭТОТ РАЗ НЕРЕШИТЕЛЬНО, ВПОЛСИЛЫ, НО ПРОГРЕССА ПО-ПРЕЖНЕМУ НЕТ И В ВАС ПО-ПРЕЖНЕМУ ЛЕТЯТ КАМНИ И СТРЕЛЫ.

Именно у подножия той горы я был в тот вечер своего провала, пока зверь самобичевания не разжал челюсти. Но после того как мой друг разжал эти клыки, горечь ошибки на меня больше не нападала – благодаря его пониманию и нормализации отношения к этой ошибке. Это превратило падение в обычную часть подъема на гору. Меня больше не атаковали отравленными стрелами и булыжниками за то, с чем я не справлялся. Но кризис я все еще не преодолел … Что же дальше?

Если вы продолжите делать то же самое, теми же самыми будут и результаты. Даже если вас не атакуют безликие враги, назад к исходной точке вас будут возвращать ваши собственные неуклюжие усилия. Вас уже не атакуют, но и лучше вам не стало. Вы пытаетесь, но снова оказываетесь на том же уровне. Что бы вы ни делали, вы застряли.

Вам хочется двигаться вверх, но вы вновь и вновь натыкаетесь на те же препятствия, вы продолжаете спотыкаться о свои собственные ошибки. Даже если зверь ошибок уже разжал зубы, в вашем распоряжении все тот же план и те же средства и ваша судьба – повторять то же, что вы делали прежде.

Вы достигли своего предела. Может быть, вы уже не чувствуете себя плохо, но вы также не выросли до уровня, о котором мечтали. Нужно что-то поменять. Что же вам стоит сделать?

В других своих работах я обращался ко второму закону термодинамики из физики как к одной из любимых метафор для объяснения рабочего функционирования человека. Коротко говоря, закон гласит, что в любой системе есть ограниченное количество энергии и со временем эта энергия становится менее полезной и более хаотичной. Сколько бы система ни пыталась сохранить порядок и совершить прогресс, энергия, а потому и качество системы, неизбежно становится более беспорядочной. Этот спад энергии и порядка называется энтропией. Вопреки всем усилиям система приходит в упадок, работает не лучше, а хуже. Похожее происходит и с функционированием человека.