Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Если для продажи товара производителя требуются специальные ресурсы, то согласно теории анализа транзакционных издержек,стоимость привлечения независимых агентов и управления их работой (то есть транзакционные издержки производителя) может быть выше, чем расходы на содержание отдела продаж. Согласно этой теории, независимые агенты, как уже говорилось, преследуют свои собственные интересы – даже в ущерб производителю, которого они представляют, – когда считают, что им это сойдет с рук. Например, они могут свести к минимуму послепродажное обслуживание или уделять слишком мало внимания небольшим клиентам, которые едва ли принесут значительное вознаграждение. Чаще всего, если производителю сложно отслеживать работу агентов или найти им замену, такое поведение последним действительно ничем не грозит, следовательно, издержки на использования их труда будут высокими {53}.

Тем не менее в последнее время аналитики сомневаются в исходной посылке упомянутой теории. Они утверждают, что когда производители и агенты рассчитывают на многолетнее и взаимовыгодное партнерство, их отношения могут строиться на доверии и сотрудничестве {54}.

Другая важная стратегическая проблема, которую необходимо рассмотреть при решении вопроса о том, кого выбрать – независимых агентов либо собственный отдел продаж, – гибкость. В целом сложнее всего быстро изменить вертикально интегрированную систему дистрибуции, включающую штатную службу продаж. Продавцов-посредников, имеющих определенную специализацию, можно находить или отстранять от работы без промедления, особенно если для продажи товара не требуется специальных ресурсов и компании не нужно подписывать долгосрочных соглашений, чтобы привлечь агентов.

Компаниям, которые работают в условиях неопределенности или быстро меняющейся конкурентной либо рыночной среды, а также в отраслях с разными технологическими возможностями и коротким жизненным циклом продукта, можно рекомендовать сделать выбор в пользу независимых агентов, чтобы сохранить гибкость каналов дистрибуции {55}. Во врезке Инновации представлен пример успешного использования аутсорсинга.

Большинство руководителей по маркетингу говорят, что лучше всего прибегать к услугам агентов в условиях нестабильности, в случаях, когда речь идет о небольшой компании или территориях с низким потенциалом сбыта, где выгоды экономии от масштаба перевешивают сложности мотивирования и контроля агента. Когда фирма или территория может покрывать более высокие постоянные издержки либо когда для эффективной коммерческой деятельности необходимы специальные знания или прочие ресурсы, предпочтительно иметь собственный штат продавцов.

Самый простой и распространенный метод организации службы продаж компании – территориальный принцип организации продаж. В этом случае каждому отдельному сотруднику поручают определенную территорию. При такой модели продавец отвечает за выполнение всех функций, необходимых для продажи линейки продуктов компании всем потенциальным клиентам на данной территории. Принцип территориальной организации проиллюстрирован на рисунке 4.3.

Традиционно отделы продаж на рынке потребительских товаров гордились уровнем обслуживания розничных магазинов. Еще недавно для продавца крупной компании – поставщика упакованных продуктов не были редкостью списки клиентов – нескольких сотен супермаркетов, аптек и дискаунтеров, и каждого из них следовало регулярно посещать. Во время этих визитов торговый представитель выполнял свои обязанности: например, проверял выкладку товара на полках и витринах, информировал работников и управляющих торговой точки о промоакциях и новых продуктах, а также готовил промоматериалы.

Для многих производителей, работающих преимущественно с розницей, такие продажи остались в прошлом. Если же с целью повысить вероятность успеха компания принимает решение передать на аутсорсинг часть коммерческих функций, то необходимо сделать следующее.

1. Обеспечьте эксклюзивный рынок. Привлеченные внешние сотрудники должны быть уверены, что вверенная им территория находится исключительно в их ведении и они могут на ней заработать.

2. Укрепите доверие. Внешние партнеры должны чувствовать себя частью команды. Никогда не придерживайте хороших клиентов исключительно для штатных сотрудников.

3. Упростите коммуникации. Информационные системы должны быть настроены так, чтобы внешние партнеры могли получать доступ к отслеживанию заказов и пользоваться другими возможностями.

Вышеперечисленные действия позволят добиться того, что внешние продавцы-аутсорсеры будут ощущать себя частью команды.

Рисунок 4.3.Территориальный принцип организации продаж

У территориального принципа организации продаж есть несколько преимуществ. Важнейшее из них заключается в том, что обычно это наименее затратный вариант. Время в пути и транспортные расходы в данном случае сводятся к минимуму, поскольку за каждой территорией закреплен только один сотрудник и сами участки обычно некрупные. Кроме того, для координации продаж требуется меньше уровней управления. Таким образом, административные и накладные расходы относительно невысоки.

Другой плюс такой структуры – отношения компании с покупателями. Поскольку каждым клиентом занимается один продавец, редко возникает путаница с компетенциями сотрудников и контактными лицами, с которыми клиенту нужно связаться, когда возникают проблемы.

Основным недостатком территориальной организации является то, что она не позволяет извлечь выгоды из разделения труда и специализации. Каждый торговый представитель должен быть мастером на все руки – ему нужно продавать продукцию компании клиентам всех типов и выполнять все остальные коммерческие функции.

Кроме того, данная организационная модель дает каждому продавцу свободу решать, какие обязанности выполнять, каким продуктам и каким клиентам уделять внимание. К сожалению, торговые представители в такой ситуации нередко занимаются преимущественно тем, что им удается лучше всего, – наиболее выгодными, на их взгляд, продуктами и покупателями. При этом они не считаются с целями руководства и правилами работы с клиентами.

Руководство может попытаться повлиять на деятельность продавцов, применяя тщательный контроль, грамотно выстроенные планы компенсации и оценки, а также четко формулируя принципы работы. Как бы то ни было, основная проблема остается. Поскольку предполагается, что каждый специалист по продажам должен выполнять весь спектр функций, именно торговый представитель, а не руководитель имеет возможность контролировать то, как распределяются усилия между продуктами, клиентами и задачами сбыта.