Йохан Виссема - Университет третьего поколения

Компании, действующие в технологически интенсивных отраслях, проводят исселдования, совершают на их основе открытия, которые затем преобразовывают в изобретения, превращаемые, в свою очередь, в инновации путем вывода их на рынок. На данном последнем этапе компания должна получить коммерческую выгоду от всей этой деятельности и возместить расходы, понесенные на этапах НИОКР. До недавнего времени такая последовательность – от открытий и изобретений к инновациям – была типичной. Традиционно компании именно таким образом организовывали процесс разработки новой продукции и инновационную деятельность. Однако со временем такой последовательный алгоритм перестал быть адекватным и экономически целесообразным. В ответ на резко возросшие неопределенность и сложность бизнессреды организация исследований и инноваций в промышленности стала гораздо более сложной и экономически рациональной. Исследования из относительно закрытой и направляемой развитием технологий работы в лабораториях превратились в открытую, коллаборативную и нацеленную на извлечение коммерческой выгоды деятельность – иными словами, в полноправный бизнес. Чтобы оценить логику и необходимость таких перемен, рассмотрим эволюционную череду пяти подходов к отраслевым исследованиям, а переход к наиболее современному, пятому, подходу проиллюстрируем примером конкретной компании [125].

Первый подход подразумевает экспериментальный, преимущественно донаучный поиск возможностей создания новой продукции и производственных процессов. Этим путем шли такие великие изобретатели ХІХ в., как Джеймс Уатт, Томас Эдисон, Дэниел Белл и многие другие. Хотя они и опирались на научные взгляды своего времени, их достижения были скорее результатом применения метода проб и ошибок, нежели систематических научных исследований. Эдисон понял, какую роль играет кислород, пытаясь продлить время горения электрической лампочки, однако ему пришлось экспериментировать с тысячью вариантов нити накаливания, поскольку он не располагал достоверными знаниями о качествах и свойствах используемых материалов. Изобретение Генри Фордом конвейерного способа производства автомобилей было основано на здравом смысле и методе проб и ошибок, а не на научном анализе. На заре Промышленной революции производственные процессы были тем ядром, вокруг которого строилась вся остальная деятельность предприятия. Разработки велись не в специализированных лабораториях, а в отведенных для этой цели заводских помещениях либо попросту в цехах. В стартапах и совсем небольших фирмах в странах с развивающейся экономикой используют эту модель и по сей день.

Впервые научные методы стали использоваться в ХІХ в. в химическом производстве (для создания новых типов красителей). Затем наука пришла в электротехническую отрасль и машиностроение, а следом и в индустрию производства искусственных волокон. Компании начали нанимать ученых, давая им возможность работать в условиях, близких к университетским, и предоставляли полную свободу действий. Руководство ведущих предприятий пребывало в уверенности, что коммерческий успех зависит от уровня технологического развития компании, что создание и вывод на рынок инновационной продукции обеспечит рост доходов и это в итоге позволит во много раз превысить затраты на НИОКР. Считалось, что главное – овладеть технологией, а остальное приложится, поскольку хороший товар будет продавать себя сам: и этот принцип действительно работал, а в странах с развивающейся экономикой работает и поныне. То был период бурного технологического предпринимательства, основанного на убеждении, что лучше всего организовывать работу отделов НИОКР так, как это делают в академических учреждениях. Профессором Гиллзом Холстом [126], занимавшим должность директора лаборатории физических процессов компании Philips Electronics с ее основания в 1914 г. по 1946 г., были разработаны следующие принципы организации НИОКР в промышленности (иногда их приписывают его последователю профессору Хендрику Казимиру):

1. Нанимайте очень способных исследователей, предпочтительно молодых, но уже имеющих опыт академических исследований.

2. Не стоит чересчур вникать в детали выполняемой ими работы.

3. Предоставьте исследователям полную свободу и научитесь мириться с особенностями их поведения.

4. Побуждайте исследователей публиковать научные статьи и участвовать в национальной и международной научной деятельности [127].

5. Избегайте чрезмерно строгой организации рабочего процесса: полагайтесь на компетенцию профессиональных ученых.

6. Не организовывайте лабораторию из представителей одной научной дисциплины, формируйте междисциплинарные команды.

7. Предоставьте ученым возможность самостоятельно выбирать темы исследований, при этом не забывайте разъяснять, что они несут ответственность перед компанией (особенно это касается ведущих специалистов).

8. Не применяйте логику бюджетирования бизнес-проектов к планированию расходов научной лаборатории и не позволяйте производственным отделам контролировать исполнение бюджетов исследовательских программ.

9. Поощряйте переход успешных зрелых исследователей из лабораторий в группы прикладных разработок в производственных подразделениях.

10. Выбирайте темы исследований, основываясь, среди прочего, на информации о последних достижениях науки.

В рамках подхода, движимого технологиями, решения о финансировании НИОКР принимались непосредственно правлениями компаний. Обычно годовой бюджет на НИОКР устанавливался в процентах от годового оборота компании на основе сопоставления с соответствующими показателями у конкурентов. Распоряжение этим бюджетом отдавалось во власть видения и опыта директора по НИОКР как опекуна научно-технологического потенциала компании. Как правило, для реализации этой задачи он формировал консультационные советы из «пользователей» результатов НИОКР, например маркетологов и производственников, однако могло случиться, что директор по НИОКР заботился скорее о признании результатов проводимых компанией исследований в академическом мире, нежели о потребностях самой компании. Повестка исследований во многом диктовалась интересами развития науки, поэтому в отделах НИОКР царила атмосфера оптимизма, а их сотрудники гордились создаваемым приростом знаний и его репутации в научном мире. Недостатком подхода, движимого технологиями, являлось то, что усилия в области НИОКР происходили весьма обособленно, будучи оторванными от основного бизнеса компании. Создав техническую разработку, отдел НИОКР передавал эстафету отделам маркетинга или производства в надежде, что те найдут новой технологии коммерческое применение. Когда так и происходило, никто не жаловался, но в случае неуспеха отделы маркетинга и НИОКР начинали обвинять друг друга: первые – в «разработке технических решений, которые создают только проблемы», вторые – в «неспособности вывести на рынок качественный товар». Подобные «войны отделов» были недостатком функциональной организационной модели, принятой большинством корпораций во времена использования подхода, движимого технологиями. Эта модель была очень эффективна для поддержки развития функциональных возможностей, но не могла помочь в решении межфункциональных проблем, в том числе возникавших в инновационном процессе, поскольку функциональные подразделения начинали взаимодействовать лишь на уровне высшего руководства, когда подобные внутренние конфликты уже сложно распутать или разрешить.