Йохан Виссема - Университет третьего поколения

Отличительной чертой стратегического подхода является то, что исследования перестают быть независимым видом деятельности, становясь частью общих стратегических усилий компании, и в таком качестве считаются ее ключевой компетенцией. Теперь НИОКР направляется на повышение конкурентоспособности компании и ее бизнес-единиц с целью реализации ее наступательной и защитной стратегий. Обратной стороной данного метода является то, что в бизнес-среде, где конкуренция не основывается на цене или качестве, технологиям могут не придавать большого значения и не рассматривать их в качестве основного актива.

По ряду свойств стратегический подход к управлению НИОКР схож с рыночным, в то время как по некоторым другим – существенно отличается:

• Выбор проектов НИОКР осуществляется с учетом технологического потенциала и потребностей рынка, приоритеты расставляются на основе стратегических и тактических планов развития бизнес-единиц.

• Бизнес-единицы оплачивают расходы по проектам НИОКР, имеющим отношение к их деятельности. Корпоративное финансирование направляется только на поисковые исследования, не связанные с текущей коммерческой деятельностью, а также фундаментальные исследования с целью сохранить или расширить долгосрочные позиции компании по созданию ноу-хау. Таким образом, корпоративное финансирование здесь существенно снижено в сравнении с характерными для предыдущих подходов объемами.

• Используется комплексное управление проектами. Это означает, что проектами управляют межфункциональные команды, сотрудники отделов маркетинга и производства участвуют в выборе проектов НИОКР, а исследования продолжаются и в процессе внедрения новых продуктов и технологий.

• Директор по НИОКР подотчетен правлению компании или является его членом и отвечает за фундаментальные исследования, использование отводимых на них ресурсов и операционные результаты функции НИОКР. Он координирует спонсируемый различными бизнес-единицами спектр исследований и таким образом превращается в «клиента» бизнес-единиц и – в меньшей степени – руководства корпорации.

• Исследования остаются внутрикорпоративной деятельностью. Хотя отделы НИОКР могут время от времени привлекать университетских профессоров или обращаться за консультациями к другим сторонним ученым, НИОКР осуществляются внутренним персоналом компании в собственных исследовательских лабораториях.

Стратегический подход преобладал в период с 1980 по 2000 г. и до сих пор сохранил свое значение. Однако в конце XX в. произошел очередной виток развития, вызвавший коренные изменения в роли научных исследований. Новый подход, как и предыдущие, явился ответом на перемены в бизнес-среде, – в результате сформировался новый взгляд на то, каким образом следует проводить исследования и как такие исследования должны создавать экономическую ценность. Представленный ниже пример того, как компания Shell ответила на перемены на рынках результатов НИОКР, иллюстрирует сложность этих изменений.

Royal Dutch Shell – глобальная группа энергетических и нефтехимических компаний, осуществляющая деятельность в 140 странах, ее штат насчитывает около 109 000 человек. Royal Dutch Shell организационно состоит из четырех бизнес-подразделений, глобальных по своим операциям:

• подразделение разведки и добычи (EP – Exploration and Production) – это «начальный» бизнес, состоящий в поиске и добыче нефти и газа;

• подразделение нефтепродуктов (OP – Oil Products) – это «конечный» бизнес, состоящий в транспортировке, переработке, маркетинге и продаже конечных нефтепродуктов, таких как смазочные масла, топливо, битум, продукция базовой химии и биотопливо [137];

• подразделение газа и энергетики (GP – Gas and Power) – транспортировка и продажа природного газа, производство, транспортировка и продажа сжиженного газа. Это подразделение не занимается продажами конечным пользователям, поэтому иногда его называют «промежуточным» бизнесом, состоящим в переработке, хранении и транспортировке нефти до заливки в танкеры;

• подразделение возобновляемых источников энергии (RN – Renewables) ведет бизнес в сферах водородной, ветряной и солнечной энергии. Shell – крупный производитель ветряной энергии.

Глобальная структура бизнеса была введена в 1990-х гг., заменив собой ранее действующую страновую организационную структуру, в соответствии с которой добывающие компании в разных странах являлись основными организационными единицами и отвечали за управление бизнесом. Добывающие компании обслуживались централизованно из корпоративного центра отделами, отвечающими за научные исследования, транспортировку, продажи, производство и маркетинг. Структурные преобразования 1990-х гг. в направлении перехода к управлению глобальными бизнесами были связаны с осознанной потребностью в управлении бизнесом в глобальном масштабе, чего прежняя страновая организационная структура не могла обеспечить.

При старой организационной структуре исследовательские лаборатории были частью функции НИОКР и совокупный бюджет на исследования согласовывался централизованно и распределялся между лабораториями координатором научных исследований. Расходы на исследования включали значительные ассигнования на фундаментальные исследования и оплачивались добывающими компаниями через сложную систему аллокации затрат.

В новой структуре каждое глобальное бизнес-подразделение самостоятельно отвечает за собственные технологические нужды и самостоятельно выбирает способ проведения НИОКР. Ранее Shell уже внедрила стратегический подход к управлению исследованиями, сделав их частью управления технологиями, и глобальные бизнес-подразделения компании решили продолжать данную практику. В результате исследовательские и технические службы внутри каждого из бизнес-подразделений были объединены в Отделы научно-технических услуг (R&TS – Research and Technical Services). В обязанности отдела R&TS входило обеспечение бизнес-подразделения доступом к необходимым для его деятельности технологиям. Поводом к изменениям послужило то, что расходы на НИОКР более не могли возлагаться на производственные подразделения, а исследовательские программы и проекты должны были разрабатываться, согласовываться и оплачиваться заказчиками. Исследования переставали быть центром затрат и должны были генерировать собственные доходы – все это требовало внедрения новой бизнес-модели. Очевидным первым ответом было сокращение затрат на исследования, что предположительно должно было привести и к снижению доходов, но это не было существенным изменением. Перестройка организации НИОКР привела к следующим последствиям.