Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Большинство же компаний вообще не предоставляют никакой поддержки. Почему? Упрощение иерархии и ускорение темпов ведения бизнеса привело к сокращению времени, которое линейные менеджеры могут посвятить развитию и поддержке своих подчиненных. Чтобы это компенсировать, профессиональные образовательные институты взяли на себя ответственность за развитие и формирование навыков лидерства. В результате мы получили значительные улучшения в области профессиональных навыков. В то же время руководители высшего уровня перестали передавать свой управленческий опыт и мудрость менее опытным коллегам, в том числе и о том, как правильно вступить в новую должность.

«Спасение утопающих – дело рук самих утопающих» – это еще одна характерная черта современной управленческой культуры. Многие компании рассматривают процесс перехода на новую должность как способ проверки способностей лидера. Я называю такой подход к развитию лидерства «дарвинистским». Перспективных молодых лидеров бросают в самое пекло и проверяют их эволюционное соответствие карьерному росту. Тех, кто «выживает», признают высокопотенциальными лидерами, остальные переходят в разряд «отработанного материала». В некоторых организациях этот процесс сравним с дедовщиной в армии. «Мы страдали, и вы пострадайте». Один топ-менеджер сказал мне совершенно серьезно: «Вы ведь не собираетесь сделать его [процесс перехода] слишком легким для них, правда?» Как будто это действительно возможно. В некоторых особенно неблагополучных организациях конкурирующие фракции специально назначают успешных специалистов на такие места, где они потерпят поражение и в итоге не смогут претендовать на более высокие должности. Все сказанное свидетельствует о том, что переход на новую должность является ключевым элементом универсального подхода к формированию лидерства.

В исследовании War for Talent , проведенном McKinsey & Company в 1998 году, одним из важнейших этапов формирования лидера признавался переход на новую должность. Первые три самых популярных ответа включали новую должность с большей ответственностью, выход из кризиса и начало нового бизнеса [40]. Однако развивать нового лидера – это не значит отправлять его в «неведомые дали» без предварительной подготовки. Основным недостатком дарвинистского подхода к развитию лидера является то, что существует много различных видов перехода. И уроки, которые получат новые лидеры, могут оказаться бесполезными при переходе на новый уровень руководства или в управление другим видом бизнес-ситуации. Результат? Некоторые высокопотенциальные лидеры делают ошибки на начальных этапах и тонут. Другие выплывают, но лишь потому, что им повезло оказаться на правильной для них должности или у них были инструкторы по плаванию, которые присматривали за ними. По большому счету дарвинистский подход к развитию лидерства служит организациям плохую службу. Это как дикий рынок, где нет правил и ограничений. Лучшие компании, конечно, являются образцами меритократии. Их лидеры соревнуются на своем пути к вершине и постоянно улучшают организацию. Но истинная меритократия начинается с равных условий для всех. Люди становятся успешными, потому что они обладают необходимыми для этого достоинствами, а не потому, что оказались в ситуации, которая удачно совпала с их способностями.

Поэтому ваша десятая и последняя задача – оказывать содействие всем , установив в организации универсальную модель перехода на новые должности, представленную в этой книге. Если все лидеры вашей организации, которые вступают в новую должность, будут пользоваться этими стратегиями успеха, вы не просто предотвратите неудачи, но и значительно повысите доходы. Чем быстрее будет проходить адаптационный процесс каждого, тем быстрее организация завоюет необходимую долю рынка, сократит затраты и запустит больше новых продуктов.

Подумайте об этом. Насколько выиграла бы ваша организация, если бы все – ваши подчиненные, их подчиненные – достигали точки самоокупаемости хотя бы на 5 % быстрее?

Предположим, вы решили представить в организации схему ускорения процесса адаптации в новой должности. Как лучше всего это сделать? Для начала следует познакомить всех с новым языком общения. Это, возможно, самый важный шаг, который ваша организация может сделать для внедрения модели ускорения адаптации. Представьте, что каждый, кто вступает в новую должность, сможет обсуждать со своим боссом, коллегами и подчиненными следующее:

• Тип STаRS-ситуации, в которой они находятся, – стартап, выход из кризиса, реорганизация, стабильный успех и связанные с этим задачи и возможности.

• Технические, культурные и политические аспекты их программы и ключевые составляющие их плана обучения.

• Достигнутый прогресс в ходе пяти бесед с боссом о ситуации, ожиданиях, стиле, ресурсах и личном развитии.

• Первостепенные приоритеты, задачи по изменению поведения, идеи о том, как добиться побед на ранних этапах.

• Приоритеты в укреплении сети советников и консультантов.

Обсуждение этих вопросов проходит гораздо эффективнее, если собеседники говорят на одном языке. Общий язык делает людей более открытыми, готовыми делиться информацией и более терпимыми к тому, как другие справляются с процессом перехода. Это помогает организациям отказаться от дарвинистского подхода.

Любой, кто пытался установить в организации новые порядки, скажет, что это сложный процесс. Начните с малого, сконцентрируйтесь на людях, которые работают на вас, и на новых подчиненных. В следующий раз, когда вы примете на работу новых подчиненных, поэкспериментируйте с тем, насколько вы сможете ускорить их достижение точки самоокупаемости. Заставьте их составить 90-дневные планы. В первую очередь познакомьте их со схемой ведения пяти диалогов, чтобы установить отношения с новым боссом – то есть с вами. Затем дайте им задание провести диагностику бизнес-ситуации и обсудите результаты, начав, таким образом, диалог о ситуации. Объедините его с диалогом об ожиданиях. Поработайте с сотрудниками, чтобы создать программу и план обучения. Помогите им определить и установить связь с людьми, чья поддержка им, скорее всего, понадобится. Обратите их внимание на приоритетные задачи и достижение побед на ранних этапах. Как только вы выведете их на необходимый уровень эффективности, потребуйте, чтобы они использовали схему ускорения адаптации в работе со своими подчиненными.

Параллельно с этим выберите кого-то из подчиненных, уже проработавшего с вами какое-то время и, по вашему мнению, открытого новым идеям. Поэкспериментируйте с тем, чтобы помочь ему ускорить процесс адаптации его подчиненных. Поручите этому человеку роль учителя, что очень часто является лучшим способом научиться чему-то новому. Посмотрите, насколько эффективно вы сможете таким образом распространить схему ускорения.