Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Наконец, вы можете воспользоваться инструментом онлайн-поддержки эффективности новых лидеров, разработанным Гарвардской школой бизнеса ( www.harvardbusinessonline.com) в качестве ресурса для представления модели ускорения в адаптации. Вы можете обеспечить доступ к этому инструменту всем сотрудникам вашей организации, вне зависимости от их территориального рассредоточения. На этом сайте вы найдете множество инструментов диагностики, которые новые лидеры могут использовать во время своего адаптационного периода. Сайт был специально создан не как учебный курс, а как полезный информационный ресурс для новых лидеров. Таким образом, вы можете использовать сочетание различных подходов, чтобы внедрить модель ускорения адаптации в вашей организации. Типичным сочетанием является короткая (максимум на полдня) личная или веб-конференция, знакомящая с моделью ускорения, и последующая онлайн-поддержка эффективной деятельности.

1. Чей адаптационный период вам бы хотелось ускорить? С чего вы можете начать?

2. Поможет ли структурный процесс «ассимиляции» нового лидера ускориться вам и вашей новой команде?

3. Что вы можете сделать, чтобы ускорить процесс адаптации для лидеров, которые приходят в организацию «извне»?

4. Нужно ли сделать модель ускорения адаптации частью программы вашей организации по развитию высокопотенциальных лидеров? Как различные типы бизнес-ситуаций должны быть учтены в планировании преемственности?

5. Может ли модель ускорения адаптации облегчить интеграцию компаний в процессе слияния или поглощения?

6. Можете ли вы использовать онлайн-поддержку эффективности лидеров для оптимизации модели ускорения адаптации?

Цель этой книги – вывести вас и всю вашу организацию на более высокий уровень управления процессом перехода лидеров на новые должности. Если вы будете систематически применять стратегии, изложенные в предыдущих десяти главах, вы резко ускорите процесс адаптации в вашей новой должности и быстрее достигнете точки самоокупаемости. Ваши подчиненные тоже значительно выиграют, если вы поможете им быть более методичными в своем подходе к ускорению процесса адаптации. Чем быстрее они начнут эффективно действовать, тем быстрее вы достигнете своих целей.

Задача этой книги – расширить знания о ситуации, в которой вы находитесь, и снабдить вас необходимым инструментарием для решения десяти важнейших задач, связанных с вашим переходом на новую должность. Долгое время мы занимались изучением деревьев, сейчас пришла пора взглянуть и на весь лес. В начале книги я представил вашему вниманию пять основных положений процесса адаптации и рассказал, чт о необходимо сделать, чтобы им следовать. Давайте, наконец, подведем общий итог.

1.-Главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между ситуацией с ее возможностями и ловушками и личностью лидера с ее сильными и слабыми сторонами.

Ваш успех или поражение в большой степени зависят от вашей способности диагностировать ситуацию, определять соответствующие ей задачи и возможности и составлять перспективные планы действий. Если вы не понимаете требований ситуации, вы не справитесь со своими обязанностями, а то и вообще потерпите быстрое поражение. Вместе с пониманием ваших сильных и слабых сторон тщательная диагностика ситуации поможет вам выявить потенциальную угрозу и предпринять превентивные меры.

2.-Существуют систематические методы, которые лидеры могут использовать и для того, чтобы уменьшить вероятность проигрыша, и для того, чтобы быстрее достичь точки самоокупаемости.Разница между вступлением в должность руководителя среднего звена и в должность генерального директора заключается в степени ответственности, а не в типе перехода. Конечно, топ-менеджерам приходится решать вопросы (организационное выравнивание, формирование команды руководителей, управление внешними составляющими), которые не входят в компетенцию лидеров среднего звена. Но большинство основных задач: продвижение себя, выбор стратегии в соответствии с ситуацией, ускорение процесса обучения, ранние победы, создание коалиций – характерны для всех уровней управления. То же самое можно сказать об основных инструментариях и инструкциях по планированию. Первостепенной задачей любого перехода на новую должность является поиск способа начать создавать ценность как можно раньше и, таким образом, быстрее достичь точки самоокупаемости. Ценность создания 90-дневного плана неоспорима, независимо от вашего уровня.

3.-Главной целью лидера во время адаптационного периода является создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и желание избежать неблагоприятных циклов, которые могут подорвать авторитет лидера.Лидерство – это искусство сохранения равновесия. Эффективные лидеры поддерживают равновесие идей, энергии, взаимоотношений и влияния, создавая новую модель их организации. Лидер – это всего лишь один человек, а в одиночку человек может достичь очень малого. Умение сохранять равновесие основано на восприятии личного авторитета и демонстрации эффективности. Это пример того, как маленькие успехи составляют капитал лидерства, в который можно инвестировать, чтобы получить еще более высокий доход. Основная цель стратегий, представленных в этой книге (как добиться первых побед, создать коалиции, сформировать команду), состоит в том, чтобы помочь новым лидерам укрепить свой авторитет.

4.-Вступление в новую должность – это важнейший этап в формировании лидерства, и этим процессом нужно уметь управлять.Я надеюсь, что эта книга убедила вас в том, что «дарвинистский» подход к развитию лидерства попусту растрачивает время, энергию и таланты. Конечно, вы должны использовать назначение на новые ответственные должности в качестве инструмента проверки и развития ваших перспективных лидеров. Но не оставляйте их в новой ситуации без поддержки, совета. Научите их навыкам ускорения процесса адаптации, дайте им шанс на успех. Создав равные условия для всех, вы сможете лучше оценить, чьи способности действительно незаурядные.

5.-Применение стандартной схемы ускорения процесса адаптации в новой должности может принести большую пользу организации.Посвятите некоторое время тому, чтобы подсчитать, сколько в среднем человек приступает к новым руководящим обязанностям в вашей организации за год. Затем оцените, на скольких сотрудниках сказывается каждый переход лидера в новую должность. Во сколько вы оцениваете ежегодные затраты вашей организации на ротацию лидеров? В какой сумме выражалось бы сокращение расходов хотя бы на 5 %? Держать руководителей на одной и той же должности (как бы привлекательно это ни казалось) – это не решение проблемы. Лидеры начинают скучать, им захочется новых испытаний. Лучшим выходом будет помочь всем в вашей организации ускорить процесс каждого перехода. Если вы опытный руководитель, вы почти наверняка уже используете некоторые из подходов, о которых говорилось в этой книге. Думаю, что, читая ее, вы уже говорили себе: «Именно так я и делаю!» Но согласитесь, что некоторые ваши убеждения все же могут быть теперь пересмотрены и дополнены. Самая большая опасность, которая может вам угрожать, – это вера в то, что существует универсальный рецепт успеха.