Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Яркие исключения из этого общего правила – John J. Gabarro, The Dynamics of Taking Charge (Boston: Harvard Business School Press, 1987); Linda A. Hill, Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership , 2-е изд. (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

Для того чтобы получить полное представление об испытаниях, которые ждут рядового сотрудника, вступившего в свою первую руководящую должность, см. Linda A. Hill, Becoming a Manager .

Helen Handfield-Jones, “How Executives Grow”, McKinsey Quarterly 1 (2000): 121.

Это экстраполяция результатов анкетирования HR-специалистов в компаниях из списка Fortune 500, которое я проводил в 1999 году. Анкетирование являлось частью моего исследования процесса перехода лидеров на новые должности. Анкеты были высланы руководителям отделов по работе с персоналом 100 компаний из списка Fortune 500 в случайном порядке. Мы получили 40 ответов. Одним из вопросов анкеты было процентное выражение количества руководителей всех уровней, вступивших в новую должность в 1998 году. Самой низкой цифрой было 22,3 %. Если мы перенесем эту цифру на весь список Fortune 500, можно предположить, что примерно 700 000 руководителей приступают к новым обязанностям каждый год. Таким образом, даже цифра в полмиллиона будет достаточно низкой, чтобы представить влияние, которое оказывает переход лидеров на новые должности.

Результаты анкетирования HR-специалистов 100 компаний, выбранных в случайном порядке из списка Fortune 500 1999 года (см. предыдущую ссылку).

Анализ результатов анкетирования участников семинара YPO и семинара WPO/CEO в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School) в 2003 году.

Результаты исследования Центра творческого лидерства (Center for Creative Leadership), приведенные в журнале Fortune . См.: Anne Fisher “Don’t Blow Your New Job”, Fortune , 22 июня 1998 г. Брэд Смарт оценил уровень неудач нового руководства более чем в 50 %. См.: Brad Smart, Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching, and Keeping the Best People (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999): 47.

Брэд Смарт провел исследование и определил, что затраты, связанные с неудачным наймом руководителя, в 24 раза превышают базовую компенсацию, предполагая, что базовая компенсация составляет $114 000. См.: Brad Smart, Topgrading , 46.

Данные анкетирования HR-специалистов в компаниях из списка Fortune 500, 1999 год.

Для подробного ознакомления с важнейшими этапами в жизни руководителей см. Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).

История Айвестера подробно изложена в: M. Watkins, C. Knoop, and C. Reavis, “ The Coca-Cola Co. (A): The Rise and Fall of M. Douglas Ivester” , Case 9-800-355 (Boston: Harvard Business School, 2000).

C. Mitchell, “Challenges Await Coca-Cola’s New Leader”, Atlanta Journal and Constitution, 27 октября 1997 г.

P. Sellars, “Where Coke Goes from Here”, Fortune , 13 октября 1997 г.

“Clumsy Handling of Many Problems Cost Ivester Coca-Cola Board’s Favor”, Wall Street Journal , 17 декабря 1999 г.

Chris Argyris, “Teaching Smart People How to Learn”, Harvard Business Review, май – июнь 1991 г.

См.: Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers (Cambridge, MA: Belknap Press, 1994).

Для информативного исследования организационной культуры и роли лидеров в ее формировании см. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership , 2-е издание (San Francisco: Jossey-Bass, 1992).

Geri Augusto. Неопубликованные презентации программ для руководителей в Школе государственного управления им. Дж. Ф. Кеннеди (Kennedy School of Government) и Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School), Бостон, Массачусетс.

См.: Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).

См. глава 2: “Securing Early Wins”, Dan Ciampa and Michael Watkins, Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role (Boston: Harvard Business School Press, 1999).

Stephen Leacock, Laugh with Leacock: An Anthology of the Best Work of Stephen Leacock (New York: Dodd, Mead, 1981).

См.: John J. Gabarro, The Dynamics of Taking Charge (Boston: Harvard Business School Press, 1987). Это блестящее исследование процесса перехода на новые должности генеральных директоров.

См.: Michael Watkins and Max Bazerman, “Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming”, Harvard Business Review , March 2003.

Моя коллега Эмми Эдмондсон разработала это очень полезное определение.

Это адаптация хорошо известного плана организационного анализа McKinsey “7-S”. См. R. H. Waterman, T. J. Peters, J. R. Phillips, “Structure Is Not Organization”, Business Horizons , 1980. Для получения общего представления см. “Organizational Alignment: The 7-S Model”, Case 9-497-045 (Boston: Harvard Business School, 1996). 7-S по первым буквам английских слов strategy, structure, systems, staffing, skills, shared values (стратегия, структура, система, персонал, навыки, общие ценности).

Анализ SWOT был впервые представлен в конце 1960-х гг., см.: Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews, and William D. Guth in Business Policy: Text and Cases (Homewood, IL: Irwin, 1969).

Для глубокого изучения этих вопросов см.: Michael C. Jensen, Foundations of Organizational Strategy (Cambridge: Harvard University Press, 1998).

Создание организаций, которые одинаково хорошо справляются и с тем и с другим, – это нелегкая задача. См.: Michael L. Tushman and Charles O’Reilly III, Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, rev. ed. (Boston: Harvard Business School Press, 2002).

Целью нашей работы было рассмотреть способы более эффективного управления принятием решений лидерами команд высшего уровня. Первые результаты этого сотрудничества вы найдете в: A. Edmondson, M. Roberto, and M. Watkins, “A Dynamic Model of Top Management Team Effectiveness: Managing Unstructured Task Streams”, Leadership Quarterly 14, no. 3 (Spring 2003).

Для того чтобы ознакомиться с рассуждениями о важности осознания справедливости процесса, см.: W. Chan Kim and Renee A. Mauborgne, “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy”, Harvard Business Review , July – August 1997.

См.: D. Krackhardt and J. R. Hanson, “Informal Networks: The Company Behind the Chart”, Harvard Business Review , July – August 1993.

Дэйвид Лэкс и Джеймс Себениус впервые употребили этот термин. См.: David Lax and James Sebenius, “Thinking Coalitionally”, in Negotiation Analysis , ed. H. Peyton Young (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1991); James Sebenius, “Sequencing to Build Coalitions: With Whom Should I Talk First?” in Wise Choices: Decisions, Games, and Negotiations , ed. Richard J. Zeckhauser, Ralph L. Keeney, and James K. Sebenius (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

См.: Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers (Cambridge, MA: Belknap Press, 1994), 251.

Для глубокого изучения вопросов управленческой необъективности см.: Max Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making , 5th ed. (New York: Wiley, 2001).

См.: Heifetz, Leadership Without Easy Answers.

Изначально это было разработано как модель беспокойства. См.: R. M. Yerkes and J. D. Dodson, “The Relation of Strength of Stimulus to Rapidity of Habit Formation”, Journal of Comparative Neurology and Psychology 18 (1908): 459–482.

Рассмотрение способа «выход на балкон» в контексте переговоров см. в главе 1: William Ury, Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation (New York: Bantam Doubleday, 1993).