Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Если словесно описать смысл работы данной формулы, то станет понятно, что сотруднику будет оплачиваться как пассивное время работы, так и время выполнения ценных процедур, т.е. активное время работы. При этом благодаря наивысшему (наилучшему) значению коэффициента качества время активной работы будет оплачиваться дороже времени простоя или ожидания. Если же работа была выполнена некачественно, то коэффициент качества будет совсем небольшим, и время активной работы хоть и будет обходиться дороже для сотрудника, но не значительно. Ровно настолько дороже, чтобы у него сохранялся стимул избавляться от времени ожидания и искать любую возможность активно поработать. В некоторых должностях или условиях работы допускается оплата труда толькоза время активной работы. Но это уже тонкости «кухни», которые каждый «повар» будет использовать по своему усмотрению.

Данная формула фактически является универсальным фундаментом, на котором можно строить мотивационные системы оплаты труда для любого процессногоперсонала, выполняющего стандартные действия.

Далее наша задача сводится к тому, чтобы оцифровать представленную формулу, используя все имеющиеся у нас «ингредиенты». Я стал использовать поварскую терминологию, так как то, что мы с Вами будем делать дальше, в четвёртой главе, похоже на поварское дело, в котором сама формула – это рецепт, показатели и прочие данные – это ингредиенты, а метод, с помощью которого мы будем соединять имеющиеся данные друг с другом, – это тот самый секрет повара, который придаёт его блюду уникальный, неповторимый и изумительный вкус. Ведь не только и не столько ингредиенты определяют вкус блюда, как секрет их сочетания, дозировки и метод приготовления.

К чему склоняет исполнителя такой подход в оплате и учёте работ в связке с показателями качества?

1. Мотивирует сотрудника выполнять работу в нормативах времени или быстрее.

2. Мотивирует сотрудника удерживать показатели качества в наивысших значениях в идеальном балансе со скоростью работ, поскольку выполнение большего объёма работ с низким показателем качества оплачивается по минимальным тарифам и в сумме будет менее выгодно, чем если бы меньший объём работ был бы выполнен с более высоким качеством.

3. Мотивирует сотрудника избавляться от процедур, не приносящих ценности (не установленных и одобренных руководством), поскольку такие процедуры отнимают у сотрудника драгоценноевремя, которое он мог бы потратить на ценные процедуры, за которые платят по повышенной тарифной ставке.

4. Мотивирует сотрудника избегать простоев.

5. Сотрудникам, которые привыкли отсиживаться, создавая видимость бурной деятельности, становится просто не комфортно при такой системе учёта работ.

6. Прозрачность системы начисления заработной платы располагает к доверию в отношении руководства у тех, кто пришёл в компанию зарабатыватьденьги, а не получатьполучку.

Какие основные плюсы для себя получает работодатель или руководитель сотрудников, работающих в рамках описанной Универсальной мотивационной системы оплаты труда ?

1. Очевидность неэффективного использования ФОТ (часть времени сотрудника, оплаченного только по базовой тарифной ставке, – деньги на ветер).

2. Финансовую атмосферу, притягивающую трудолюбивых, целеустремлённых сотрудников и отталкивающую лентяев.

3. Стремление сотрудниковк увеличению объёмов выполнения ценныхпроцедур (активного времени работы) и снижения времени простоев или процедур, которые не оплачиваются или оплачиваются по низким тарифным ставкам.

4. Легкая управляемость показателями качества услуг или товаров за счёт регулировки зависимости повышающего коэффициента от показателей качества.

5. Адекватную систему оплаты труда по отношению к рынку труда с учётом результативности работы персонала.

6. Мощную базу для проведения финансового анализа стоимости процессов и процедур с последующей их точечной и эффективной оптимизацией. Наличие подобных данных позволяет перейти к реинжинирингу процессов с использованием методов бережливого производства и шести сигм в сфере услуг и повышения эффективности компании и в этом направлении.

7. Данная система – это эффективный универсальный инструмент управления эффективностью персонала, который полностью соответствует требованиям Трудового кодекса Российской Федерации. А это значит, что можно уверенно управлять эффективностью персонала, не боясь шантажа со стороны сотрудников и проверок со стороны государственных органов.

Фактически сотрудники становятся похожими на мышцы организма, которым система кровоснабжения ( Универсальная мотивационная система оплаты труда ) готова дать ровно столько питательных веществ в виде заработной платы, сколько им нужно (они заслужили) для выполнения своих задач. И как только сотрудники это понимают, они начинают расти как профессионалы и отдавать максимум своих возможностей в работе, помогая компании добиваться поставленных целей и одновременно удовлетворяя свои материальные потребности.

Поскольку любой процессный персонал выполняет работы, которые могут быть регламентированы во времени, то нам совершенно не важно, каким видом деятельности занимается наш персонал. Главное, чтобы его деятельность была регламентирована во времени и учитывала показатели качества. Учёт времени в работе сотрудника и есть тот самый универсальный показатель, который стирает границы между разными видами деятельности процессного персонала при разработке систем оплаты труда. Это значит, что при изменении стандартов работы персонала, нормативов или добавления новых процедур работодателю будет достаточно всего лишь зафиксировать данный факт локальными нормативными документами и учитывать время работ.

Вывод: принцип изложенной выше Универсальной мотивационной системы оплаты труда подходит для любых должностей, в обязанности которых входит выполнение стандартных процессов и процедур.

Некоторые из читающих данную книгу, возможно, зададутся вопросом: не подойдёт ли данная система (формула) оплаты для сотрудников, занимающихся продажами?

При определённых условиях организации работ сотрудников подойдёт, особенно в тех случаях, где поток клиентов, равно как и маржинальность сделок, не зависит от этого сотрудника. Скажем, для продавца-кассира. Но в тех случаях, когда от данного сотрудника напрямую зависит величина сделки или её рентабельность, а также количество сделок, данная формула работать не будет. В момент написания данной книги проходит, так сказать, практическое испытание (в качестве одного из проектов в одной из компаний) Мотивационная система оплаты труда сотрудников продаж с влиянием на рентабельность сделок . Поэтому у вас, уважаемые читатели, ещё будет возможность познакомиться с системой мотивации для сотрудников продаж, влияющих на рентабельность сделок, и выставить ей свою оценку.