Джим Коллинз - От хорошего к великому

• Подходит ли вам человек – вопрос скорее его характера и способностей, а не знаний, опыта или образования.

В начале 1950-х Great Atlantic & Pacific Tea Company, известная как A&P, являлась крупнейшей в мире компанией по розничной торговле и одной из крупнейших компаний США, уступая по объему продаж лишь General Motors {119}. Kroger, напротив, была всего лишь незаметной сетью магазинов розничной торговли с оборотом меньше половины A&P и доходностью акций, отстававшей от среднего показателя по рынку.

Затем, в 1960-е, A&P начала спотыкаться, а Kroger стала закладывать основы превращения в великую компанию. С 1959 до 1973 года показатели обеих компаний уступали средним по рынку, Kroger немного опережала A&P. Но разрыв постепенно увеличивался, и спустя 25 лет совокупная доходность по акциям Kroger была в 10 раз выше, чем средний показатель по рынку, и в 80 раз выше, чем A & P.

Как произошел такой драматический поворот судьбы? И как могла такая великая компания, как A&P, превратиться в ничто?

Когда две мировые войны и Депрессия заставили американцев быть бережливыми, у A&P была прекрасная модель для первой половины ХХ века: обилие дешевых продуктов питания в скромных с виду магазинах. Но с приходом благополучия во второй половине ХХ века американцы изменились. Они хотели, чтобы магазины были красивее и больше, а выбор – богаче. Им нужны были свежая выпечка и цветы, экологически чистые продукты и щадящие лекарственные средства, все свежее, 45 видов сухих завтраков и 10 видов молока.

Они хотели чего-то особенного, например пять разных видов дорогих проростков и немыслимые протеиновые смеси или китайские целительные травы. А еще они хотели, чтобы в магазине были банк и медицинский центр, где бы им делали ежегодную прививку от гриппа. Попросту говоря, они больше не хотели ходить в обычные магазины. Они хотели «Супермагазины», которые бы писались с прописной буквы и предлагали сразу всё под одной крышей, а еще достаточное количество парковочных мест, низкие цены, чистые полы и миллион кассовых пунктов.

Теперь вы, наверное, думаете: «Так, история A&P – это история стареющей компании у которой в прошлом была хорошая стратегия, но времена изменились и жизнь обошла ее стороной, отдавая предпочтение молодым, более подготовленным компаниям, давшим потребителям все, чего те хотели. Что здесь интересного?»

А интересна эта история тем, что и Kroger, и A&P были старыми компаниями (Kroger было 82 года, а A&P – 111 лет) на пороге 1970-х; активы обеих компаний были вложены в систему обыкновенных гастрономов; обе компании имели держателей акций по всей Америке, вложения за рубежом; и обе компании имели представление о том, как изменяется мир вокруг них. Но все-таки только одна из этих двух компаний смело посмотрела в лицо суровой действительности и смогла ответить полным изменением всей своей структуры, в то время как другая спрятала голову в песок. В 1958 году журнал Forbes назвал A&P «царством отшельников», подчиняющимся воле стареющего принца {120}. Ралф Бюргер, преемник братьев Хартфордов, которые основали династию A&P, пытался прежде всего сохранить в неприкосновенности две вещи: дивиденды семьи, основавшей компанию, и прошлую славу братьев Хартфордов. По словам одного из директоров A&P, Бюргер «считал себя реинкарнацией старого Джона Хартфорда, вплоть до того, что ежедневно вставлял цветок из оранжереи Хартфорда в петлицу пиджака. Он продолжал, несмотря на все возражения, делать то, что, как ему казалось, понравилось бы сэру Джону (Хартфорду)» {121}. Бюргер к решению всех вопросов подходил с меркой «А что бы сделал сэр Хартфорд?», живя по принципу «Нельзя спорить со ста годами успеха» {122}. И действительно, через Бюргера Хартфорд продолжал оставаться доминирующей фигурой в совете директоров в течение двадцати лет, невзирая на то, что был давно мертв {123}.

По мере того как накапливались суровые факты о несоответствии модели компании меняющимся условиям бизнеса, A&P с поразительным вдохновением выстраивала систему защиты против реалий нового времени. Одним из примеров стало открытие нового магазина под названием The Golden Key [29] – брендом, под которым они могли пробовать новые идеи, чтобы узнать, чего хотят покупатели {124}. Этот магазин не продавал товары под маркой A&P, у менеджеров было больше свободы, они экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались к концепции современного супермаркета. Покупателям это очень нравилось. Так прямо под носом компания начала находить ответы на свои вопросы, почему она теряет рынок и что можно с этим поделать.

Что же сделало руководство A&P с The Golden Key?

Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин {125}.

Затем A&P стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить все свои проблемы. Она устраивала увеселительные мероприятия, запускала всякие программы, пыталась угнаться за модой, увольняла директора, нанимала директора и снова его увольняла. Она использовала то, что один отраслевой аналитик назвал «тактикой выжженной земли», пытаясь за счет резкого снижения цен захватить б о льшую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели не более низких цен, а других магазинов {126}. Снижение цен привело к необходимости снижения расходов – в результате магазины стали выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще больше распугало клиентов, еще больше подорвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, а уровень сервиса еще ниже. «Время шло, грязь копилась, – сказал один из менеджеров A&P. – Теперь у нас было не просто грязно, а очень грязно» {127}.

Тем временем в компании Kroger происходило прямо противоположное. Kroger тоже экспериментировала в 1960-е, вводя супермаркеты {128}. К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному заключению: старый вид продовольственного магазина (100 % их бизнеса) скоро совсем вымрет. Однако в отличие от A&P в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать. Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим.

В интервью с нами Лиль Эверингэм и его предшественник Джеймс Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразований) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, определившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затруднительным. В принципе, мы просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным числом отделов – дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить [30]. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать, – мы просто сделали это» {129}.