Джим Коллинз - От хорошего к великому

Kroger решила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые отставали в развитии. Всю структуру компании предполагалось изменить: магазин за магазином, квартал за кварталом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger перестроила всю систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 1999 году {130}. Между тем у A&P больше половины магазинов все еще были образца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия {131}.

Одна из доминант нашего исследования: великие достижения – результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании прямого сравнения. Что еще более важно, в своих ключевых выборах, таких как, например, решение компании Kroger превратить все свои магазины в супермаркеты, они попали в самую точку.

Здесь, конечно, неизбежно возникает вопрос. Изучаем ли мы подборку компаний, которые по чистому везению набрели на верные решения? Или в их подходе есть что-то отличительное , определившее вероятность их правоты? Оказалось, действительно, в их подходе есть нечто отличающее их от других.

Великие компании отличает две формы дисциплинированного мышления. Первая, и это является темой данной главы, – учет фактов суровой действительности. (Вторая, и мы рассмотрим ее в следующей главе, – это то, что они разработали простую, но перспективную модель принятия решений.) Когда, как в случае с Kroger, вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию, – правильные решения зачастую становятся очевидными. Но даже если решения неочевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании действовали в соответствии с этим принципом, тогда как компании прямого сравнения, как правило, нет.

Сравните Pitney Bowes и Addressograph. Трудно найти две другие компании в более схожих ситуациях в определенный момент их истории, пути которых разошлись бы так кардинально. До 1973 года у них были приблизительно одинаковые оборот, прибыль, число сотрудников и стоимость акций. Обе компании считались почти монополистами на своих практически идентичных рынках: Pitney Bowes – в машинах для сортировки писем, а Addressograph – в машинах, копирующих адреса, и обе столкнулись с неизбежностью потери своих монополий {132}. Однако к 2000 году Pitney Bowes имела более 30 тысяч сотрудников и оборот более $4 млрд, а жалкие остатки Addressograph довольствовались $100 млн оборота, имея только 670 сотрудников {133}. Для акционеров разница между Pitney Bowes и Addressograph выразилась в отношении 3581 к 1 (да, в три тысячи пятьсот восемьдесят один раз больше).

В 1976 году харизматичный лидер с ясным в и дением будущего Рой Эш возглавил Addressograph. Конгломератор [31], как он сам себя называл, Эш являлся основателем фирмы Litton, которая росла за счет поглощений. Позже, однако, фирма столкнулась с рядом трудностей. Как выразился журнал Fortune, Эш стремился использовать Addressograph как платформу для восстановления своей профессиональной репутации в глазах всего мира {134}.

Эш поставил целью добиться лидерства на развивающемся рынке офисной автоматики, где господствовали IBM, Xerox и Kodak, – смелый план для компании, которая ранее господствовала на рынке машин для копирования адресов с конвертов {135}. В смелых планах нет ничего плохого, но Эш был настолько одержим своим донкихотским походом, что, по мнению журнала Business Week, отказался замечать накапливающиеся свидетельства того, что его план обречен на провал, а вместе с ним и вся компания {136}. Он настоял на том, чтобы вся прибыль выкачивалась из доходных направлений бизнеса, разрушая, таким образом, ключевую для компании деятельность и бросая деньги в игру без шансов выиграть {137}.

Позже, когда Эша вышибли с места, а компанию объявили банкротом (хотя ей удалось удержаться и избежать ликвидации), он упорно отказывался признать факты, говоря: «Мы проиграли несколько сражений, но могли выиграть войну» {138}. Но Addressograph и близко не стояла к победе, и люди в компании прекрасно это знали. Но правду не услышали, пока не стало слишком поздно {139}. Многие специалисты Addressograph уже ушли из компании, разочарованные неспособностью высшего руководства иметь дело с фактами {140}.

Возможно, нам следует отдать должное мистеру Эшу за его амбиции и стремление к достижениям. (И, если уж быть совсем честными, совет уволил Эша до того, как у него появился шанс довести до конца начатое {141}.) Но статьи респектабельной прессы того периода говорят о том, что Эш неизменно отворачивался от действительности, если она не совпадала с его собственным в и дением мира.

Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к великим целям. В конце концов, так поступали все компании, стремящиеся к величию. Но в отличие от компаний прямого сравнения они совершенствовали путь достижения своей цели по мере появления новых фактов.

«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: “Моя работа – переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается”» {142}. Эти слова главы Pitney Bowes Фреда Пердью могли быть сказаны любым из менеджеров Pitney Bowes, с которыми мы встречались. Все они казались немного нервозными, резкими и вспыльчивыми, когда речь заходила о позиции Pitney Bowes на мировом рынке. «Это культура, отторгающая самодовольство», – сказал один из руководителей {143}. «У нас у всех просто зуд, что того, что мы только что сделали, каким бы выдающимся это ни было, недостаточно, чтобы обеспечить нам устойчивое существование в будущем», – сказал другой {144}.

Собрание руководителей Pitney в начале года – это обычно 15-минутное обсуждение результатов предыдущего года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем {145}. Собрания в отделе продаж компании очень отличаются от типичных собраний торговых представителей – что-то вроде «Разве мы не лучшие, разве мы не лучше лучших»; менеджеры готовы открыто выслушивать вопросы, жалобы и предложения тех, кто непосредственно работает с клиентами {146}. В компании существует давняя традиция проведения форумов, на которых люди могут открыто высказывать высшему руководству, что, как они считают, компания делает не так, переворачивая камни и указывая на то, что лежит под ними, говоря: «Смотрите, вам лучше обратить на это внимание!» {147}