Джим Коллинз - От хорошего к великому

Addressograph, особенно в сравнении с Pitney Bowes, наглядно иллюстрирует, насколько важна способность смотреть правде в лицо. Сильный, харизматичный лидер, такой как Рой Эш, легко может подменить реальность своим собственным в и дением ситуации. В ходе исследования обнаружилось, что среди компаний прямого сравнения были такие, где руководитель действовал с напором или создавал атмосферу страха, и люди начинали волноваться больше из-за того, что он подумает, что скажет, что сделает, чем об объективной реальности и о том, чем она может обернуться для компании. Вспомните атмосферу в Bank of America (о нем речь шла в предыдущей главе): менеджеры боялись даже рот открыть, не зная наверняка, что по этому поводу думает шеф. Мы не встретили ничего подобного в Wells Fargo и Pitney Bowes, где людей волновали «пугающие, неприятные» вещи, а не настроение высшего руководства.

В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот сотрудников в ущерб реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже. Это одна из причин того, что часто в долгосрочной перспективе менее харизматичный лидер добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.

В самом деле, тем из вас, кто обладает сильным характером и обаянием, стоит подумать о том, что это как достоинство, так и недостаток [32]. Сила вашей личности может стать причиной многих проблем, особенно если люди начнут скрывать от вас факты. Вы можете справиться с этим, но это потребует серьезного и постоянного внимания.

Уинстон Черчилль понимал всю ответственность обладания сильным характером и прекрасно показал это, особенно в годы Второй мировой войны. Черчилль, как известно, был убежден, что Англия не только не падет, но выйдет из войны победительницей и станет великой державой вопреки всему миру, который задавался вопросом, не возможно ли , а когда Англия сдастся. В самые трудные дни, когда фашисты захватили чуть ли не всю Европу и Северную Африку, Америка надеялась избежать конфликта, а Гитлер вел войну на одном фронте (он не напал еще на Россию), Черчилль сказал: «Мы полны решимости сокрушить Гитлера и уничтожить нацистский режим без следа. И ничто не остановит нас на пути к этой цели, ничто! Мы не договоримся. Мы не пойдем на переговоры с Гитлером или его союзниками. Мы будем бить его на суше. Мы будем бить его на море. Мы будем бить его в воздухе. До тех пор, пока с Божьей помощью не избавим землю от самой его тени» {148}.

Вооруженный такой верой, Черчилль никогда не боялся, однако, смотреть в лицо самым суровым фактам. Он боялся, что его характер сильного лидера, его харизма могут оказаться преградой для получения им достоверной информации. Так, в начале войны он создал особый отдел, названный Статистическим управлением, единственной задачей которого было постоянно и безо всяких купюр снабжать его этой информацией {149}. Отдел служил его опорой всю войну, он постоянно обращался туда за фактами, только фактами. Когда фашисты оккупировали всю Европу, Черчилль не потерял способности к крепкому сну и спал на удивление хорошо. «Мне не нужны чарующие сновидения, – писал он. – Факты лучше, чем сны» {150}.

Вы, может быть, спрашиваете: «Как же вы будете мотивировать людей, если станете оперировать одними суровыми фактами? Разве не является светлое будущее лучшим стимулом?» Как это ни удивительно, ответ – нет . Не потому, что в и дение не имеет значения, а потому, что пытаться мотивировать людей – пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда становится: как управлять людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? И самый верный способ демотивации людей – давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.

Да, лидер должен иметь в и дение. Но также он должен создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны.

Как создать климат, в котором правда бывает услышана? Мы предлагаем четыре основных принципа.

1.-Руководите с помощью вопросов, а не ответов.

В 1973-м, год спустя после того, как Алан Вуртзел сменил своего отца на посту главы фирмы, компания стояла на грани банкротства и была близка к тому, чтобы прекратить выплаты по кредитам. В то время компания, которая тогда называлась Wards (не путать с Montgomery Ward), была «от скуки на все руки», кучкой магазинов, которые продавали аудиотехнику и не имели никакой концепции. За десять лет Вуртзел и его команда не только коренным образом преобразили компанию, но и выработали концепцию Circuit City и заложили основы для долгосрочного процветания. Доходность по акциям в 22 раза превзошла средний показатель по рынку с момента коренного перелома в 1982 году до 1 января 2000 года.

Алан Вуртзел начал превращение фактического банкрота в процветающую компанию с того, что очень своеобразно ответил на вопрос, куда должна идти компания. Он сказал: «Я не знаю» .

В противоположность таким лидерам, как Рой Эш из Addressograph, Вуртзел не поддался соблазну прийти в компанию с «готовым ответом». Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с вопросов . «У Алана был настоящий талант, – сказал один из членов совета директоров. – У него была способность задавать великолепные вопросы. У нас были интереснейшие дебаты на собраниях совета. Не как в шоу дрессированных собачек, где вы, посмотрев, идете обедать» {151}. Действительно, Вуртзел является одним из немногих руководителей компаний, который задал больше вопросов совету директоров, чем они ему.

Он использовал тот же подход и к своей команде, постоянно пробивая и проверяя идеи, подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина происходящего со всеми возможными последствиями. «Они называли меня прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, – сказал Вуртзел. – Знаете, я, как бульдог, не отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему?»

Как и Вуртзел, каждый из руководителей, возглавивших переход от хорошего к великому, использовал метод Сократа. Более того, они использовали вопросы с одной-единственной целью – понять. Они задавали вопросы не для того, чтобы манипулировать людьми («Разве вы не согласны со мной?»), или как способ свалить вину или закрыть кому-либо рот («Почему у вас тут такой бардак?»). Когда мы спрашивали руководителей об их заседаниях в период преобразования компаний, они отвечали, что б о льшую часть времени они «просто пытались понять».