Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

«Стратеги» имеют твердое мнение обо всем на свете. Самые неуравновешенные изредка обращаются за помощью (если уверены, что от них этого ждут), но при этом только делают вид, что прислушиваются к мнению коллеги. Любой разговор они превращают в монолог. Они не умеют слушать: что бы вы ни говорили, они перебивают вас, возвращаются к тому, с чего вы начали, и дискуссия мгновенно превращается в лекцию. И горе тем, кто с ними не соглашается; «стратеги» воспринимают несогласие с их точкой зрения как личное оскорбление. Они переходят в контрнаступление, вываливая на вас кучу аргументов и фактов. Все это могут вынести только достаточно уверенные в себе люди; все остальные начинают чувствовать себя недоумками.

Главная проблема «стратегов» усугубляется их сверхъестественной способностью выявлять первопричины любой проблемы. Благодаря этому они всегда опережают коллег, но им не хватает терпения и умения «подтянуть» команду. «Всю жизнь передо мной стоит проблема: у меня есть хорошая идея, но я не могу заставить людей поверить в нее, не оказывая на них жесткого давления, – говорит Кен Шрёдер, бывший генеральный директор KLA-Tencor. – На совещаниях мне предельно ясно, что нужно делать, но меня не понимают. А когда я настаиваю, меня обвиняют в излишней жесткости. Я должен учиться общаться так, чтобы оставаться хорошим руководителем даже в глазах несогласных».

«Стратеги» легко обнаруживают ошибки в рассуждениях коллег и подчиненных. Но из-за их нетерпимости к тугодумам поиск истины превращается в допрос. Люди краснеют, как школьники, мечтая провалиться сквозь землю. Разумеется, «стратег» не нарочно хулиганит. Просто он думает очень быстро. «Я анализирую информацию и мгновенно нахожу решение, и многие не поспевают за ходом моей мысли. Я стараюсь изо всех сил, а они жалуются, что я над ними издеваюсь. Я вовсе не смотрю на них свысока, но меня раздражает их медлительность».

Беда «стратега» начинается с уверенности в том, что он знает «как надо» и его долг – убедить в этом. Если это не удается, самые нетерпеливые просто объявляют, что вопрос закрыт и пора приступать к делу. Коллега Ларри Луккино по Red Sox, давая ему характеристику, заметил: «Он умеет сотрудничать с людьми. Это великий фасилитатор, умеющий учитывать интересы различных сторон – партнеров, болельщиков, политиков, СМИ и менеджеров. Но в трудных ситуациях он всегда использует командно-административные методы».

Если методы убеждения не работают, «стратеги» обычно прибегают к манипулированию. Они задают каверзные вопросы, чтобы заставить людей думать так же, как они. Если оппонент все равно не может сделать правильный вывод, «стратег» заявляет, что тот неправ. При этом обычно подразумевается, что он не просто ошибается, а вообще ничего не понимает. Интеллектуальные «беспредельщики» получают удовольствие, заставляя людей чувствовать себя дураками. «Мне нравится смотреть, как у них на лбу выступает холодный пот, – рассказывал один менеджер. – Я называю это “головомойкой при помощи дубинки”». И он ярко описал, как лупит подчиненных по голове «дубиной», всячески унижая и оскорбляя их. Он уверял, что делает это для того, чтобы люди наконец научились думать, но жестокая забава привела лишь к тому, что их мозги вообще перестали работать. Как только он понял, что такое отношение к людям оказывает разрушительное воздействие на интеллектуальные способности команды, он научился задавать вопросы, не пугающие людей, а помогающие им найти правильное решение.

Факторы риска часто сводят на нет достоинства. «Стратеги» добиваются успеха благодаря строгому, непредвзятому мышлению, но страстное желание доказать свою правоту заставляет их напускать туману в рассуждения или переходить на личности. Более того, манера настаивать на своем отталкивает людей, располагающих нужной информацией или способных указать на ошибки в их рассуждениях. Обжегшись на молоке, потенциальные союзники дуют на воду: стараются держаться подальше от линии огня и действовать через голову несносных всезнаек.

Как мистер Спок в фильме «Звездные войны», «стратеги» могут быть предельно рациональными. Кажется, что вместо сердца у них калькулятор. Как мы видели на примере Джорджа Нгуена, холодная объективность – несомненное достоинство, но отсутствие человечности мешает добиваться преданности и поддержки подчиненных. Непрактичные «мечтатели» тоже часто отталкивают людей, но им помогает страсть и вдохновение. «Стратеги» стараются привлечь сторонников, но делают это так, что только раздражают их – никто не любит чувствовать себя глупее собеседника.

Перефразируя рекламный слоган «Был бы гамбургер, а едоки найдутся», «стратеги» могли бы сказать: «Был бы план, и за исполнителями дело не станет». Но чтобы заинтересовать людей, нужно нечто большее, чем убедительная стратегия. Чтобы за вами пошли, нужно завоевать сердца. «Труднее всего изменить не стратегию, не системы, не культуру, а поведение», – писал известный специалист по культурным изменениям Джон Коттер. А чтобы изменить поведение, добавлял он, «нужна не столько логика, сколько умение обращаться к чувствам» [51].

Недавно нам довелось консультировать старшего вице-президента крупной компании, специализирующейся на производстве товаров потребления. Всего через год после назначения на пост руководителя подразделения, в котором работают 2000 человек, ему удалось добиться значительного улучшения качества продукции. Но клиенты еще не полностью оценили эти изменения. Чтобы выяснить, что мешает компании, мы опросили 75 представителей высшего руководства и обнаружили, что раздражительность и вспыльчивость старшего вице-президента не способствует атмосфере доверия. Мы высказали свои замечания, он встретил их в штыки. Тогда мы познакомили его с отзывами коллег. Они жаловались на отсутствие четкой и последовательной стратегии. «Стратег» пришел в ярость, он стучал кулаком по столу, тряс перед нами бумагами и орал. Мол, как смеют эти идиоты обвинять его в том, что у него нет плана действий!

Все прекрасно знали о существовании стратегического плана, но не представляли, как он будет выполняться и поможет ли добиться желаемых результатов. Старший вице-президент имел недостаток, свойственный большинству «стратегов»: разработав блестящую концепцию, он не умел рассказать о ней людям и, соответственно, не мог привлечь их к ее реализации. Его можно было сравнить с футбольным тренером, имеющим блестящий план игры, но неспособным донести его до игроков. Несколько поостыв, он понял, что гениальные разработки – ничто, если не удается привлечь людей к их выполнению. В конце концов было решено раз в месяц устраивать совещания, чтобы подробно обсудить план и ознакомить с ним всех сотрудников. В результате фирма добилась серьезных успехов в продвижении на рынок.