Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Перечисленные выше вопросы должны инициировать обсуждение процесса. В ходе анализа естественным образом возникнут и другие темы, которым также следует уделить внимание. С другой стороны, какие-то из рассмотренных выше тем могут не иметь отношения к анализируемому процессу. Ключевой вывод, который следует запомнить, – полное и всестороннее понимание процесса дает только анализ, охватывающий множество методов и аспектов.

Следующий шаг анализа – собрать как можно больше релевантной информации о процессе и бизнес-среде, в том числе следующую.

• Стратегическая информация о компании – долгосрочная стратегия, рынки, угрозы, возможности и т. д.

• Сравнение эффективности компании с ее конкурентами или с показателями смежных отраслей.

• Основания для проведения анализа процесса и кто его заказал.

• Место процесса в организации.

• Люди, которые должны участвовать в проекте анализа процесса.

Эта информация может быть получена с помощью таких методов, как:

• интервью с людьми, вовлеченными в процесс;

• изучение записей/транзакций процесса (эти данные могут как подтвердить информацию, полученную в ходе интервью, так и разойтись с ней);

• наблюдение за тем, как фактически выполняется процесс на всем его протяжении;

• аудиторские отчеты, показывающие существующие в организации точки контроля.

Важный метод сбора информации и подготовки к анализу процесса – опрос тех, кто выполняет действия или как-то еще связан с процессом: владельцев процесса, внутренних или внешних (поставщики, клиенты, партнеры) заинтересованных сторон и тех, выполняет работу в самом процессе, или подает что-то на вход процесса, или пользуется выходами процесса. Интервью могут проводиться лично или заочно, по телефону или электронной почте. Как правило, личный разговор более эффективен, так как способствует более открытому обсуждению. Эффективным методом является также групповое обсуждение с участием фасилитатора.

Следующий важный метод сбора информации, близкий к интервьюированию, – наблюдение за ходом процесса либо по отчетам и системным журналам операций, либо прямым наблюдением за тем, как человек взаимодействует с процессом. Это помогает понять, что фактически делает процесс.

У аналитика, наблюдающего за процессом, часто возникают новые вопросы, требующие дополнительной информации и дополнительных интервью. Это совершенно нормально – интервью уместны на любой стадии анализа процесса.

Начните с любой имеющейся документации или записей о процессе – инструкций, разработанных при создании процесса, аудиторских или системных журналов, процессных диаграмм и т. п. Если эта информация недоступна, аналитик может запросить письменные описания процесса у ключевых заинтересованных лиц и участников процесса.

Полное понимание процесса невозможно без понимания бизнеса и бизнес-среды. Анализ бизнес-среды включает изучение рынка компании, воздействующих на компанию внешних факторов, демографических характеристик клиентов и их потребностей, бизнес-стратегии, поставщиков и изменений в работе, происходящих по требованиям заказчиков.

Как бизнес-среда меняется с течением времени, так и процессы организации должны меняться. Информация об изменениях среды, произошедших с момента создания процесса, поможет разобраться в причинах неудовлетворительной работы процесса и понять, как его надо изменить.

Хорошей практикой анализа является сравнение эффективности процесса с аналогичными процессами по отрасли или с похожими процессами в других отраслях. Эту информацию можно получить из отраслевых обзоров, круглых столов или дискуссионных групп.

Другой тип бенчмаркинга – сравнение процессов организации с процессами ее прямых конкурентов и поиск конкурентных преимуществ. Такие исследования могут проводиться в рамках SWOT-анализа [84] Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – силы, слабости, возможности, угрозы . – Прим. пер. . Источниками информации при этом служат открытые публикации, отраслевые ассоциации, веб-сайты, клиенты, обзоры консалтинговых фирм. Основные характеристики процессов организации сопоставляются с таковыми у конкурентов.

И последний тип бенчмаркинга – поиск процессов, являющихся лучшими образцами [85] Best practices . – Прим. пер. в других отраслях и схожих с анализируемым процессом. Например, компания онлайновой розничной торговли хочет реорганизовать обработку заказов, взяв на вооружение передовой опыт. Компания анализирует практику обработки заказов в других отраслях, чтобы позаимствовать для себя новые идеи. Это позволяет аналитикам избежать распространенной ловушки «группового мышления», когда организация смотрит только на себя или на свою отрасль. Подобный бенчмаркинг может инициировать изменения масштаба трансформации бизнеса.

Бенчмаркинг помогает оценить потенциал увеличения эффективности процесса и препятствия на пути его реализации.

Как показывает применение методов автоматического выявления процессов, основной причиной неэффективности зачастую являются вариации процесса от пользователя к пользователю, повторные запуски, исправления, исключения и ошибки.

Ниже рассматриваются некоторые распространенные методы анализа.

Анализ потоков данных изучает то, как данные проходят через систему и как с ними взаимодействуют процессы. Данные об обработанных системой транзакциях дают представление об объеме и сложности работы и о количестве исключений.

Такой анализ помогает обнаружить узкие места, ненужные очереди, групповую обработку и действия, не добавляющие ценность. Анализ потоков данных помогает также выявить бизнес-правила, основанные на этих данных. Он способствует лучшему пониманию как тех правил, которые можно автоматизировать и использовать при стандартной обработке транзакций, так и тех, которые должны применяться при обработке исключений.

Бизнес-правила являются элементом организационной культуры. Подробно они рассмотрены в главе 10 «Технологии BPM».

Бизнес-правила в явном или в неявном виде включают многие автоматизированные системы – или как часть конфигурации, или как часть жестко закодированных алгоритмов. Правила важны с точки зрения беспроблемного протекания процесса, но зачастую люди, чья работа зависит от правил, плохо с ними знакомы. Особенно это характерно для организаций, в которых документирование процессов и управление изменениями не на высоте. Уходя из такой организации, люди уносят с собой знания, и единственным свидетельством существования важного правила становится то, как оно закодировано в системе.