Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Научиться делать работу вместо того, чтобы наблюдать за ней, означает разобраться в ней более предметно. Там, где это возможно и полезно, исполнитель должен научить аналитика делать свою работу. Это даст аналитику более глубокое понимание процесса. Проведение обучения заставляет исполнителя задумываться о вещах, которые обычно делаются подсознательно.

Этот метод обычно используется для анализа повторяющихся задач, таких как выполнение заказа. Непосредственно участвуя в выполнении процесса, аналитик глубже понимает физические аспекты работы и может разобраться во всех деталях.

Полезно привлекать на время обучения второго аналитика, который будет наблюдать за процессом обучения и первыми шагами ученика.

Еще один метод анализа производительности сотрудников – имитация действий, составляющих процесс. Пройти процесс шаг за шагом можно несколькими способами.

• В ходе интервью аналитик тщательно проходит по всем действиям, обращая внимание на входы, выходы и бизнес-правила.

• В ходе обсуждения в составе рабочей группы участники процесса обсуждают процесс. Один за другим сотрудники, отвечающие за определенный этап процесса, в подробностях рассказывают, что они делают, чем при этом руководствуются, какие шаги выполняют, сколько времени тратят. Подробно рассматривается передача ответственности между исполнителями, и контролируется, чтобы все необходимое передавалось на вход следующего этапа.

Полезно сделать так, чтобы все могли видеть модель процесса, следить за его ходом и отмечать любые отклонения. При этом обязанность фасилитатора – помочь участникам принять деятельное участие в выявлении процесса. Полезно также записать обсуждение на видео, чтобы не упустить ничего существенного.

В имитации должны участвовать реальные исполнители процесса – эксперты, способные дать хороший совет или предложение, как усовершенствовать процесс.

Фактически это анализ физического расположения рабочего пространства, сборочной линии или производственной площадки. Анализ потоков работ и перемещений материалов и ресурсов в ходе работ получил дальнейшее развитие в концепции бережливого производства. В ходе перепроектирования работ внимание уделяется сокращению лишних перемещений, ожиданий и этапов транспортировки. Ненужные перемещения материальных запасов могут приводить к возникновению узких мест, разрывов и к двойной работе.

Такой анализ может с пользой применяться к любому процессу, в котором действия разворачиваются в физическом пространстве и где имеет место передача ответственности между отдельными исполнителями, группами, компьютерами и т. д.

Этот вид анализа фокусируется на обеспечении процессов необходимыми ресурсами. Под ресурсами могут пониматься требуемые для выполнения процесса люди с их навыками или информационные системы с их функциональностью. В ходе анализа определяется, сколько времени необходимо для выполнения действий, исходя из следующего.

• Возможности ресурсов. Выясняется, какие задачи ресурс способен выполнять и являются ли его навыки и квалификация достаточными для этого. Ответ на данный вопрос может дать сравнение с похожими ресурсами, выполняющими похожую работу.

• Количество ресурсов. Выясняется, насколько полно используются ресурсы. Для оборудования изучаются спецификации изготовителя, чтобы убедиться, что оно применяется в допустимых пределах. Касательно человеческих ресурсов изучается, насколько полно они вовлечены в работу и насколько хорошо знают свое дело, или же они используются не в полной мере, что приводит к появлению узкого места.

Зачастую в результате анализа ресурсов компания, стремящаяся усовершенствовать процесс, обнаруживают, что это не процесс неэффективен, а ресурсы используются не в полной мере. Такой анализ обнаруживает узкие места, которые можно устранить без существенных затрат или изменений инфраструктуры. Если узкие места связаны со штатным расписанием или с организационной структурой, изменения будут зависеть от способности организации решать проблемы управления персоналом.

Одна из составляющих анализа, которую зачастую упускают из виду, – это изучение системы мотивации и вознаграждения применительно к процессу. Такая система может включать разнообразные вознаграждения, например возможность приобрести дополнительные навыки и компетенции, бонусы, моральное удовлетворение и т. д. Изучение стимулов и вознаграждений сотрудников в ходе анализа процесса позволяет обнаружить незаметные с первого взгляда узкие места и разрывы.

На следующем шаге такой анализ должен дать рекомендации по внедрению мотивации, которая могла бы поддержать новый процесс.

Завершающий этап анализа – подготовка отчета и другой документации по его результатам. Этим достигается несколько целей. Во-первых, это формальное подтверждение участниками анализа его достоверности. Во-вторых, это основа для представления результатов анализа руководству.

Документация может включать любой из следующих пунктов, в зависимости от анализируемого процесса.

• Обзор текущей бизнес-среды.

• Назначение процесса (ради чего он существует).

• Модель процесса (что и как делается, входы и выходы).

• Потенциал повышения эффективности процесса.

• Внешние и глубинные причины неэффективности процесса.

• Избыточные действия, которые можно устранить, и ожидаемая экономия.

• Рекомендуемые решения и прочие рекомендации.

Документация должна четко описывать текущее состояние процесса и содержать информацию, необходимую для планирования изменений.

Ниже рассматриваются ключевые факторы успеха, рекомендуются подходы и описываются ловушки, которых следует избегать в ходе анализа процессов.

Один из ключевых факторов успеха на всех этапах проекта усовершенствования процесса – это поддержка и прямое поощрение со стороны руководства верхнего звена. В идеале кто-то из высших руководителей должен быть спонсором проекта. Как минимум высшее руководство должно быть готово предоставить проекту усовершенствования или перепроектирования процесса полную поддержку.

Чтобы убедить высшее руководство в экономическом эффекте проекта, может понадобиться продемонстрировать полезность на нескольких проектах меньшего масштаба. С опорой на подтвержденный и долгосрочный эффект небольших проектов проще получить поддержку более крупных проектов и в конечном счете внедрения BPM в масштабах компании.