Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Следует стремиться к максимальному охвату различных углов зрения, определяя для каждого источники данных, способ анализа информации и пересечения с другими видами отчетности по эффективности. Результатом должен являться список потребностей в управленческой отчетности по эффективности и в бизнес-аналитике с указанием источника для каждого элемента данных – базы данных или системы.

Таким способом мы сможем удовлетворить максимально широкий спектр выявленных потребностей в отчетности по эффективности. Это улучшит соотношение эффект/затраты и для рассматриваемой работы, и для создания операционной среды BPM c использованием BPMS.

Измерять удовлетворенность заказчика сложно, но критически необходимо. В современную эпоху мгновенной передачи информации любой опыт – позитивный и негативный – быстро распространяется по всему миру. Это влияет на поведение заказчиков, и они голосуют кошельком и ногами – просто отправляются за покупкой куда-нибудь еще. Вследствие этого прогрессивные компании берутся за составление карты всех точек взаимодействия с заказчиком и ищут способы предвосхитить его ожидания и управлять потребительским опытом взаимодействия. Такой подход остается относительно новым; то, что начиналось как новый подход под названием CRM [109] Customer Relationship Management – Система управления взаимоотношений с заказчиком . – Прим. пер. , включавший в себя всего несколько инструментов для сканирования Интернета и реагирования на размещенные там сообщения, теперь развилось в более системные подходы под названием потребительский опыт взаимодействия, голос клиента [110] Voice of the customer . – Прим. пер. и т. п., которые проактивно подходят к описанию и измерению интегрального потребительского опыта взаимодействия.

Такой подход приобретает особое значение, когда компании приходят к пониманию того, что заказчика интересует цена, но не в ущерб качеству и хорошему обслуживанию. Это новое понимание, или даже новое восприятие заказчика, заставляет компании вырабатывать целостный взгляд на заказчика и на то, как заслужить его лояльность. Это заставляет переосмыслить использование заграничных колл-центров, веб-порталов, организацию клиентской поддержки (которая вынуждает персонал обращаться к множеству приложений, чтобы решить даже простую проблему – если она вообще решается) и т. д. Целью является устранение всех препятствий на пути к качественному взаимодействию с заказчиком. Но измерить это трудно, так как в основе лежит субъективное мнение. Чтобы достичь в этой области улучшения, необходим более комплексный, всесторонний взгляд на заказчика, учитывающий уровень его технической грамотности и соответствующий его ожиданиям того, что действия (например, возврат или корректировка счета) будут простыми, предсказуемыми и принимающими во внимание его интересы.

Такая отчетность уже на подходе, и ее следует принимать во внимание, рассматривая эффективность и способы ее измерения.

Мы разобрались с тем, что можно измерить и как определить источники информации. Теперь пришло время посмотреть на то, как мы можем измерить эффективность. Многим компаниям, которые не имеют возможности получать показатели эффективности из BPMS, придется комбинировать ручные подсчеты и информацию из унаследованных приложений. Такая отчетность не будет обеспечивать мониторинг и измерения в реальном или близком к реальному времени – в отличие от BPMS, в которой такая возможность является составляющей обеспечения операционной деятельности. Совершенствование отчетности по эффективности в более традиционной операционной деятельности будет определяться возможностью департамента IТ выделять время и ресурсы, необходимые для создания системы всестороннего мониторинга и оценки. Если ресурсов нет, то анализ и проектирование, о которых шла речь выше, не будут доведены до практической реализации.

В оставшейся части главы предполагается, что некоторые, если не все, части процесса реализованы в BPMS и что специалист по BPM в любом проекте обеспечен IТ-поддержкой в части программирования, управления данными и т. п. с приоритетом, обеспечивающим своевременное выполнение и сдачу работ. Повторяем: если этого нет, то надо либо добиться поддержки в этой части, либо скорректировать сроки с учетом минимальной поддержки IТ.

Помимо потребностей в автоматизации сбора данных, необходимо проанализировать потребности в отчетности и определить, где – в каких точках процесса и/или потока работ – эффективность может быть измерена. В каждой точке будет осуществляться мониторинг и сбор информации, и для каждой должны быть определены исходные данные, формула и вид предоставления отчетности. Такой сбор данных будет обеспечивать отчетность на всех уровнях для более широкого охвата бизнеса.

Помощь в определении способа измерения и типа собираемой информации могут оказать такие подходы к измерению и мониторингу, как шесть сигм и ABC. Они применимы на любом уровне: от процесса к потокам работ и к задачам.

Самое главное, чтобы подходы, на основе которых BPM-профессионал выстраивает мониторинг и измерения, были поняты в компании и поддержаны руководством.

Процесс управления эффективностью выстраивается, отталкиваясь от потребностей различных руководителей в информации о процессе или потоке работ, в зависимости от уровня отчетности. Он также напрямую связан с уровнем процессной зрелости компании. Измерить можно только то, что понятно менеджерам и обеспечено управленческими методами и данными.

Реалистическая оценка таких способностей – основа и мониторинга, и измерений. Но всегда надо с чего-то начать. Важно отдавать себе отчет, что компаниям или руководителям, для которых тема измерения эффективности и продвинутых измерений является новой, придется пройти собственный путь эволюции по мере приобретения знаний о том, что является возможным и что – самым необходимым. Зачастую этот путь познания начинается с большого объема бесполезных измерений и мониторинга. Это становится очевидным со временем, когда руководители отказываются от одних измерений и сосредотачиваются на других, действительно полезных.

Формируя ожидания и проектируя процесс измерения эффективности, важно понимать, что он неизбежно будет меняться по мере того, как руководители будут больше узнавать об измерении эффективности процессов и потоков работ, о доступной информации и имеющихся способах предоставления отчетности. Критически важно, чтобы наши способности измерения и отчетности на всем пути оставались гибкими; никто не должен с самого начала ожидать от них точности или оптимальности. Успех в этой деятельности, таким образом, достигается методом проб и ошибок. Это важно и с точки зрения формирования ожиданий, и для оценки затрат на переход к измерению и оценке эффективности.