Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Поэтому реальный процесс измерение – отчетность – оценка – реакция (то есть управление эффективностью) будет в значительной степени уникальным для каждого процесса и потока работ. Важно оказать поддержку потребностям руководства на всех уровнях компании. После интервью с руководителями компании, рассмотренным выше, BPM-специалист должен разработать подход к управлению эффективностью, содержащий начальные точки измерения, формулы расчета, KPI. Затем они встраиваются в операционную деятельность с помощью дополнений к основанной на BPMS операционной среде BPM или интеграционных модулей, интерфейсов и т. п. с унаследованными и новыми компьютерными системами.

Практическое использование покажет, какие надо произвести изменения в измерениях, и таким образом запустит эволюцию.

Способность компании обеспечить мониторинг/измерение/оценку эффективности напрямую зависит от способности получить (в близком к реальному времени) качественные данные как из процесса или потока работ, так и из унаследованных приложений, обеспечивающих бизнес. В некоторых ситуациях по-прежнему потребуется ручной аудит и подсчет, особенно если отсутствует фундамент операционной деятельности в виде BPMS. Из-за этого отчетность по эффективности может быть ограниченной и состоять из комбинации ручных и автоматических отчетов. Как уже было сказано, это зависит от уровня процессной зрелости и от поддержки со стороны автоматизированных систем, а также от способности компании извлекать и передавать информацию из различных источников и предоставлять ее в удобном для восприятия виде. Поэтому ограничения, которые накладывают на измерения возможности IТ, должны быть выявлены как можно раньше, в начале пути к управлению эффективностью. Это поможет определить истинное положение дел и разработать дорожную карту развития мониторинга/измерения/оценки как составную часть программы непрерывного совершенствования.

Вначале стандарты, KPI и прочие целевые показатели будут основаны на текущих ориентирах, если таковые имеются. Если таковые отсутствуют, нужно обратиться к руководителям бизнес-направлений, внутреннему аудиту, юридической службе и другим, чтобы определить потребности и возможные источники ориентиров. Таковые могут включать коллективный договор, ручные подсчеты на статистически значимых отрезках времени, отраслевые стандарты и т. п.

Если у менеджера процесса или потока работ есть целевые значения, необходимо выяснить, чем они обоснованы. Если руководитель затрудняется с целевым значением или c его обоснованием, такое значение должно быть временно отложено в сторону, пока менеджер не сможет обосновать его необходимость. Вновь предлагаемые целевые значения должны трактоваться как «экспериментальные», и сравнение с ним должно производиться на временной основе до тех пор, пока использование отчетности по ним не продемонстрирует ценность производимых измерений и установленных пороговых значений.

Следует отметить, что после реализации инициатив по повышению эффективности целевые значения должны пересматриваться, чтобы отражать улучшения в операционной деятельности. По мере приближения деятельности к оптимальной целевые значения будут ужесточаться.

Области измерения, их KPI и стандарты формируют программу развития, долговечность которой определяется ценностью и использованием. Если ценность какой-то области измерений невелика, то она должна быть либо скорректирована, чтобы ценность измерений и целевых значений повысилась, либо отброшена. Такой подход к программе мониторинга и измерений заставляет постоянно пересматривать показатели и целевые значения с точки зрения их полезности для компании. При таком подходе области измерения и целевые показатели постоянно приносят пользу, эволюционируя вместе с бизнесом.

Постоянная переоценка системы измерения эффективности (операций, подходов к измерению, формул вычисления, целевых значений) должна быть формализована, оценка всех областей измерения и значений должна проводиться на заседаниях рабочих групп, на которых все руководители, использующие отчеты по эффективности, имеют возможность высказаться по использованию показателя и по изменению его целевого значения. Такой формальный процесс изменений поможет гарантировать, что мы измеряем то, что надо, и что программа измерения эффективности обеспечивает нужную информацию в нужное время в нужном месте.

Насколько важно определиться с тем, что измерять, когда измерять и с чем сравнивать, настолько же важно решить, как выполнять измерение. Измерение может быть простым ручным подсчетом и формулой, по которой результаты группируются в соответствии со значениями X, Y или Z в заданном поле. Или это может быть проверка цифр в каждой 10-й транзакции. Перечень направлений измерения (формул измерения) бесконечен и будет уникальным для каждой компании, подразделения, процесса или потока работ. Сама формула будет меняться со временем, и суть данной главы не в ней. Суть в том, чтобы для каждого измерения существовала формула, прошедшая формализованную процедуру согласования.

Без этого результаты любых измерений являются предметом дискуссий и возражений. Единственный способ этого избежать – формально согласовать и утвердить области измерения, целевые показатели, подходы к измерению и формулы с теми, кто ими будет пользоваться.

Как и с остальными аспектами измерения эффективности, к формулам следует относиться как к чему-то преходящему и меняющемуся вместе с изменениями, происходящими в бизнесе. Но такие изменения должны быть формализованы и происходить только в рамках рабочих групп по измерению эффективности.

Самое сложное в наращивании способностей в области измерения эффективности – это политика. Мало кто из руководителей хочет, чтобы его оценивали, – сопротивление будет сильным, и можно ожидать разногласий по тому, что и как будет измеряться. Об этом надо позаботиться, так как руководителю достаточно легко найти возражения или сослаться на нехватку времени для каких бы то ни было измерений. Критически важна поддержка со стороны высшего руководства. Она должна быть активной (участие в совещаниях, в переписке и т. п.), постоянной и видимой. Это то, что обеспечивает вовлеченность.

Второй серьезный барьер – это способность компании обеспечить измерение эффективности процессов. В производственных и бизнес-подразделениях многих компаний не понимают, что такое процесс. Очень немногие компании действительно знают все свои процессы, то, как они взаимодействуют друг с другом (внутренние и внешние действия) и как работа распределяется между бизнес-подразделениями. Такое понимание важно с точки зрения развития способностей измерять эффективность с пользой.